如何讓員工富有活力地工作？

閉上眼睛，聽著沙啞的戲謔和大笑聲，你很容易誤把Total Attorneys總部當(dāng)成大學(xué)食堂

走進(jìn)Total Attorneys的芝加哥辦公室，印入眼簾的是正在忙碌的員工，該公司為小型律師事務(wù)所提供軟件服務(wù)。每天清晨，Total Attorneys的180名員工每5～10人一組聚集于辦公室。閉上眼睛，聽著沙啞的戲謔和大笑聲，你很容易誤把Total Attorneys總部當(dāng)成大學(xué)食堂。不過這些歷時(shí)15分鐘的會(huì)議，絕不僅是員工閑談，他們制造了其首席執(zhí)行官Ed Scanlan所期望的“可控制混亂”。

這種集會(huì)的靈感來自于一個(gè)名叫“敏捷度開發(fā)”軟件。此種軟件旨在提高靈活性、速度以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。為避免抑制軟件工程師的參與熱情，Scanlan在全公司開展了“敏捷度開發(fā)”活動(dòng)，以驅(qū)動(dòng)這個(gè)已經(jīng)有7年歷史的公司如其創(chuàng)辦初期那般富有活力。

一年前，Scanlan 對(duì)“敏捷度開發(fā)”感興趣起來，因?yàn)樗絹碓绞谀壳肮镜能浖_發(fā)速度。2002年公司成立初期，他和少數(shù)幾位雇員編寫代碼速度飛一般快，他也常常和雇員在深夜和周末加班以推出軟件新功能和新補(bǔ)丁。但隨著公司銷售收入增至2400萬美元時(shí)，Total Attorneys施行了被慣稱為“瀑布模型”的新系統(tǒng)，該系統(tǒng)把軟件開發(fā)項(xiàng)目分割成連續(xù)的幾個(gè)階段，并分別交給設(shè)計(jì)人員、編碼人員以及質(zhì)量測(cè)試員完成。Scanlan發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“瀑布模型”使得Total Attorneys行動(dòng)緩慢，甚至緩慢到當(dāng)某個(gè)軟件項(xiàng)目完成時(shí)，卻被發(fā)現(xiàn)不符合一開始客戶提出的需求。

于是，Scanlan開始尋找解決之道，他很快發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好方法——打破部門藩籬，取而代之以小的跨職能小組。每個(gè)小組由一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)程序員和一個(gè)質(zhì)量測(cè)試員組成。而大型項(xiàng)目由多個(gè)這種微型團(tuán)隊(duì)組成，其項(xiàng)目完成時(shí)間往往僅限于幾周。每個(gè)小組在特定時(shí)間內(nèi)專注于某個(gè)小項(xiàng)目，小組成員被充分授權(quán)可以自主做決定。各個(gè)小組每天都舉行會(huì)議，或稱“混戰(zhàn)”來討論每個(gè)成員的進(jìn)步和日常目標(biāo)。通過應(yīng)用此戰(zhàn)略，Scanlan發(fā)現(xiàn)軟件團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力大幅提高，更重要的是，員工看起來比以前更快樂。于是Scanlan琢磨，他能否對(duì)這種“敏捷度開發(fā)”進(jìn)行改造應(yīng)用到其它部門以提高運(yùn)營(yíng)效率？

他決定探究一下。于是他把所有員工分成35個(gè)小型團(tuán)隊(duì)。呼叫中心的85名員工被分成了15個(gè)小組，每天早晨他們回顧昨日電話并分析接話效果。該公司呼叫中心的培訓(xùn)師Scott Hogan說，“我們告訴客戶代表以開放心態(tài)對(duì)待變化，我們給客戶代表以談話要點(diǎn)而非談話腳本，以便他們能快速轉(zhuǎn)換腦筋以幫助客戶。而且一旦某員工發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更有效的溝通方法，全體人員都能分享到。”此前呼叫中心的客戶代表很少與軟件開發(fā)部進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，如今Scanlan已經(jīng)把兩個(gè)部門搬至同一樓層以加強(qiáng)溝通。

另一個(gè)“敏捷度開發(fā)”的關(guān)鍵方法是縮短項(xiàng)目期限。在軟件設(shè)計(jì)上，員工在更短時(shí)間內(nèi)完成更小模塊，并在短期內(nèi)進(jìn)行快速評(píng)估，而不是等待數(shù)月之后再評(píng)議是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；而在銷售部，這意味著建立三周銷售目標(biāo)，而非年度銷售目標(biāo)。如此，銷售團(tuán)隊(duì)可以更輕松地調(diào)整其策略并準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來可能推出的某項(xiàng)新服務(wù)。在一開始的三周內(nèi)，每個(gè)銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)五位銷售代表，首先制定目標(biāo)，如：在一個(gè)新銷售區(qū)域開發(fā)一定額度的新客戶。三周之后，小組評(píng)價(jià)銷售業(yè)績(jī)，并調(diào)整在未來3周的新目標(biāo)。由于委員會(huì)是在三周前根據(jù)會(huì)議確定的新目標(biāo)，銷售人員因?yàn)榭蓪?shí)現(xiàn)的目標(biāo)變得更富斗志。（編譯：子昱）