項目管理與工程監理兩種管理模式的協調發展

劉曉東

[摘要]項目管理的興起為建設服務業注入了新的生機和活力，但制度的完善和市場的接受還有個過程，逐步形成適合我國國情和工程實際的項目管理系統，最終結果不是項目管理取代建設監理，而是建設監理融入到項目管理中協調發展。

[關鍵詞]項目管理 工程監理 運用 協調發展

中圖分類號：TB1文獻標識碼：A文章編號：1671－7597（2009）0420176－01

隨著經濟的發展和改革的深入，我國工程監理將向兩個方面發展：一是考慮我國項目建設的特點，大部分監理企業向專業化及其旁站監理發展；二是考慮與國際接軌，一部分監理企業有條件的可向全過程、全方位項目管理發展。兩者相輔相成，互為促進，推動我國監理事業向新的高度和新的水平發展。

一、項目管理在監理工作中的運用

項目管理作為管理方法，如同人力資源、物質資源、財務資源、信息資源和社會資源一樣，也是一種源，所以監理的基礎就是項目管理。項目建設由項目法人進行項目的評估立項，設計單位進行設計，通過招標選擇承包商，項目的“三控兩管一協調”則委托獨立于甲乙雙方的工程監理。

（一）項目管理理念的運用

1．目標管理。項目管理把項目看成一個完整的系統，依據系統論“整體分解綜合”的原理，將系統分解為許多結構單元，由不同的責任者分別按要求完成目標，然后匯總、綜合成最終成果；其次，項目管理把項目看成一個有生命周期的過程，要求管理者不能忽視其中任何階段以免造成總體的失敗；目標管理的方法就是利用工作分解結構，把系統按一定目的從上至下地分解為相互獨立、相互制約、相互關聯的獨立單元落實目標、實現目標。

2．人本管理。人本管理是指以人的全面發展為核心，創造相應的環境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以項目共同愿望為引導的一整套管理模式。項目管理涉及的單位有投資方、設計方、承包方、監理方等，他們之間的合作建立在對項目的目標達成共識的基礎上。

3．授權管理。項目組織涉及的專業領域十分寬廣，項目管理者也無法成為每一個專業領域的專家，只能通過授權來完成項目。以綜合協調者的身份，協調項目參加各方之間的工作和矛盾，具體工作則由被授權者獨立處理。不管是業主單位，還是監理單位，必須對總監予以充分地授權，使其在工程建設管理活動中處于核心地位。

4．信息管理。在項目管理的實施中，不僅有項目的工作流、物質流、資金流，還有項目的信息流。如，各種文件、報告、報表反映了項目實施情況，反映了項目進度、費用和質量狀況，也控制和指揮著項目的實施，只有信息通暢、真實、有效率，才能有通暢的工作流、物質流和資金流，才能順利地、有效率地實現項目目標。

（二）項目管理技術和方法的運用

1．網絡技術與進度控制網絡技術是項目管理科學體系的基礎，是項目管理中時間管理的核心技術。監理工作中的進度控制就是在項目進行中，監理工程師要確保每項工程按進度計劃進行，對計劃實施情況適時地與計劃進行對比，及時糾正計劃在執行過程中出現的偏差。

2．全面質量管理與質量控制是監理工作的核心。要做好監理工作，同時要進行全面質量管理。樹立全員質量意識和責任意識；在保證質量的前提下加快進度；切實做到全天候、全過程、全方位地跟蹤監理，堅持做到事前監理和主動監理；通過試驗、測量、巡視、旁站等手段做好過程抽檢；嚴格驗收程序，確保質量控制得到落實和保證；尊重事實，一切以數據說話。

3．掙值法與費用控制項目費用管理包括項目費用的合理確定和有效控制，分別使用預算法和掙值法。以投資者角度，費用的合理確定就是合理地確定投資估算、初步設計概算、施工圖預算及各承包商合同價等，費用控制的重點應放在設計階段。

二、兩種建設管理模式融合面臨的問題

由于我國推行工程監理制度由來已久，無論從市場需求還是自身發展來看，項目管理制度的興起不應以取代監理制度為前提，而是應努力實現監理制度與項目管理的融合，進而完成由工程監理制度向項目管理制度的過渡。另外相關的行業協會和高等院校對項目管理公司的研究和推廣，為我國現有企業培育和改造為項目管理公司奠定了較好的理論基礎和社會環境。但既然是兩種制度的融合，那么就勢必會產生一些問題。

就目前狀況而言，業務開展將面臨較大的市場阻力：（1）由于目前市場需求以及業主對工程監理的認識，“工程監理”幾乎成了施工階段質量監督的代名詞，由于大家的認識的慣性，可能造成監理公司在承接前期策劃業務時出現不被接受的尷尬。（2）“監理”一詞雖然在行業內翻譯為“Project Management”，但是許多外商投資項目卻按照中文字面意思理解為“Supervision”，這使得我國工程監理公司入世后很難與國外項目管理公司競爭。

三、解決的方法

（一）較淺層次的融合

許多監理公司已經意識到與項目管理接軌的重要性，因此針對上述兩點問題，將監理公司更名為項目管理公司，這有利于市場及相關建設主體改變對原有監理公司的認識；或是在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，組織監理公司的精兵強將拓展項目管理業務。這樣既有利于原有監理公司保持較為完整的構架繼續從事監理業務，也有利于項目管理公司不帶包袱高標準地規劃和操作。

（二）深層次融合

1．項目管理與建設監理弱勢部分的融合。在建設監理制度的某些環節，監理介入甚少，在部分環節的控制上有名無實，形成建設監理的弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資、進度控制，合同管理和組織協調等。這些環節的市場需求是項目管理制度發展的契機，項目管理應代表業主，利用參與項目前期工作的優勢或獨立開展工作，或對監理的工作進行指導，以項目管理理論形成對上述環節進行控制的操作流程，隨著項目管理工作的逐步深化和發展，項目管理在這些環節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現，轉而成為項目管理的強勢部分。

2．項目管理與建設監理的強勢部分融合。施工階段的質量控制是建設監理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應當慎重，取代監理不是明智的選擇。對監理工作過多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊，會使承包商無所適從，影響了監理現場工作的開展。

3．項目管理人力資源建設。項目管理行業是智力密集型、知識密集型行業、項目管理單位最主要的資源是人力資源。包括工程監理在內的工程咨詢業從業人員必須具備相應的知識、技術、能力和職業道德。我國工程項目管理和工程項目監理急需充實既能掌握和熟悉國家經濟政策法規、又精通一定領域專業技術的復合型人才，從事項目管理和工程監理的人員必須具備熟悉市場調查和預測分析、善于經濟評價和風險分析、具有技術創新意識、熟練運用國際慣例、能夠進入國際咨詢市場參與競爭的能力。

參考文獻：

[1]賀玉成，工程監理與工程項目管理的異同[J].2006.

[2]吳凱，淺談項目管理與工程監理的接軌[J].2005.