基于管控客體視角的企業集團管控模式研究

趙黎明　成紅波　付春滿

摘要：從戰略舉措、管理權限、橫向協調和共享服務四個層面分析比較了企業集團三類不同的管控模式，并基于管控客體視角，提煉了企業集團管控模式選擇的三大關鍵影響因子——業務相關度、業務重要度和業務成熟度，然后據此構建了管控模式選擇矩陣，為企業集團針對不同權屬企業選擇適合而有效的管控模式提供理論指導。

關鍵詞：企業集團；管控模式；影響因子分析；比較與選擇

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1009-9107(2009)03-0105-05

企業集團是在現代企業充分發展的基礎上，以母公司為核心，以母子公司為主體，以資產或契約為紐帶，由眾多企事業單位共同組成的具有多層次和多法人結構的復合經濟聯合體。企業集團的目標是在集團內部最佳配置資源，并通過經濟規模實現財富最大化，而這一目標的實現必須依賴有效的企業集團管理控制。國內外學者就企業集團管控模式的比較與選擇展開了深入研究，但研究成果多從管控主體層面出發，論述不同類型的企業集團如何選擇管控模式，其影響因素的選取往往獨立性不強，且忽視了管控對象自身的特征指標對管控模式選擇的重要影響。本文將立足于影響效度更大的管控客體視角，從多家大型企業集團的實證研究中提煉出關鍵影響因子并建立管控模式選擇矩陣，探討企業集團如何針對不同的權屬企業選擇合適而有效的管控模式，使管控模式的選擇更加真實客觀、且更具操作性。

一、管控模式的分析比較

企業集團管控模式是建立在企業集團管理體制基礎上的集團總部對權屬企業的具體管理方式、形式，按照總部集、分權程度可劃分為三種類型：操作導向型、戰略導向型、財務導向型。為了深入理解這三種管控模式的各自特征，下面將從戰略舉措、管理權限、橫向協調和共享服務四個方面對三種管控模式進行橫向比較。

(一)戰略舉措

戰略舉措是指集團總部將采用何種戰略舉措進行管控。(1)操作導向型：集團總部負責制定集團整體戰略規劃，包括管控客體的具體業務戰略規劃，并負責管控客體的戰略實施管理，其目的在于強調企業集團資源的集中控制和過程控制，追求企業集團經營活動的統一和優化。(2)戰略導向型：集團總部以追求企業集團總體戰略控制和協同效應培育為目標，主要根據集團統一的戰略部署，為權屬企業提供戰略指導和規范管理，從而影響權屬企業的戰略實施活動而達到管控目的。(3)財務導向型：集團總部作為投資決策中心，完全以資本為紐帶，以財務管理和資產運營為核心，以財務規劃、投資決策和實施監控為重點對權屬企業進行間接監控，強調結果控制。

(二)管控權限

管理權限是指集團總部將實施何種方式的管理權限(集權型、分權型、混合型)及相應的職能管控方式等。(1)操作導向型：這是一種高度集權的管控模式，集團總部直接擁有戰略、投資、財務、人事、法律、審計、營銷等各項管理決策權力，對權屬企業具有絕對控制權，可直接參與權屬企業的經營管理，提出并領導權屬企業大部分的投資計劃和改善辦法；權屬企業沒有經營自主權，完全按照總部的決策執行。(2)戰略導向型：這是一種集分權相結合的管控模式，集團總部保留對集團戰略規劃和其他重大事宜核準和評價的核心權力，對權屬企業放權分責，不直接介入微觀運營活動；權屬企業在總部的戰略指導下負責具體業務經營，擁有一定限度的自主決策權，是一種“有控制的分權”。(3)財務導向型：這是一種高度分權的管控模式，集團總部根據自身股權比例，通過子公司董事會來影響其治理決策，一般不對其具體經營活動和戰略發展方向進行限定和干涉，使其擁有高度的決策自主權和經營權，二者之間是十分松散的投資者與被投資者的關系。

(三)橫向協調

橫向協調是指集團總部在權屬企業之間如何進行橫向協調活動以創造協同效應。(1)操作導向型：總部作為協調服務中心，負責人、財、物等資源在各業務單元之間的優化配置，并協調各業務單元之間的經營活動和關聯交易，增強部門協同效應。(2)戰略導向型：總部則主要負責在戰略層面來協調權屬企業間的關系，以創造戰略協同效應。(3)財務導向型：總部一般不對權屬企業之間的經營活動進行協調管理。

(四)共享服務

共享服務是指集團總部如何提供必要的共享資源和共享服務。(1)操作導向型：總部通常會設立服務于集團資源統一配置的職能機構，為集團內部所有權屬企業統一提供服務，全力配合和支持各業務單元的經營活動。(2)戰略導向型：總部僅為權屬企業提供必要的技能和資源支持，如文化培育、職業培訓等。(3)財務導向型：總部一般不提供共享服務，但會要求各權屬企業保持會計準則上的基本統一性。

二、管控模式選擇的影響因子分析

集團總部如何確定合適而有效的母子公司管控模式，需要考慮集團內外、母子公司之間多種因素的影響。通過對多家不同行業、不同地域、不同發展階段的大型企業集團的實證研究發現，管控客體的特征指標較之管控主體的特征指標而言，對集團管控模式的選擇具有更為重要的影響。因此，本文針對管控客體的主要特征指標進行了關鍵影響因子分析，經反復篩選，提煉總結了三大維度：業務相關度、業務重要性和業務成熟度，以期通過量化分析和評價，為集團管控模式的選擇提供依據。

(一)業務相關度

業務相關度是指權屬企業的業務經營項目與集團對自身的總體定位以及集團總體業務發展戰略的一致性大小，母子公司業務戰略一致性越大，業務相關度越高，兩者呈正相關關系。業務相關度將直接反映權屬企業在集團產業結構布局中所承擔的角色定位和板塊地位，是影響母子公司管控模式選擇的一個至關重要的影響維度。

根據業務相關度的大小，權屬企業可分為四個層次：核心業務、主營業務、衍生業務和非相關業務。(1)核心業務是指與集團戰略完全一致、業務高度相關的業務板塊，一般處于母子公司體系的核心層位置。(2)主營業務是指與集團主業相關度較高，起到重要利潤支撐點或掌控關鍵資源的業務板塊，一般處于母子公司體系的緊密層位置。(3)衍生業務是圍繞集團主業產業鏈條進行上下游衍生拓展的業務板塊，業務相關度較低，一般處于母子公司體系的半緊密層位置。

(二)業務重要度

業務重要度是指權屬企業的業務經營項目對集團總體業務水平的貢獻大小。為了提高該維度的影響效度，本文提煉了四個影響因子對其進行評價：(1)資產貢獻率，是指某一業務單元的凈資產在集團凈資產總額的比例，該指標體現了集團總部對權屬企業的業務主導力度，權屬企業的被控股份額度越高，其業務重要度就越高。(2)利潤貢獻率，是指某一業務單元的凈利潤在集團凈利潤總額的比例，凈利潤所占比例越大，其業務重要度越高。(3)市場地

位，是指各業務單元的業務規模、地域范圍以及市場覆蓋比率，該指標反映了權屬企業在本行業內的競爭地位。(4)協同效應，是指該業務能為集團其他業務開展帶來幫助的程度，包括價值定位以及運營的協同效應，前者是指客戶、產品、渠道、品牌等方面的協同性，后者是指資金、管理流程、共享服務等方面的協同性。

(三)業務成熟度

業務成熟度主要是從凈資產收益率、發展階段和管理成熟度這三個影響因子對其進行綜合考量。(1)凈資產收益率，主要是考察各業務板塊自身的盈利能力，這是業務成熟度的一個重要衡量指標。(2)發展階段，主要是衡量各權屬企業在生命周期動態演化的不同階段，其業務的靈活性與可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要體現在企業的治理機制完善程度、組織結構和管理制度健全與否、母子公司協調及融合能力等方面。

三、管控模式的選擇

企業集團總部應根據集團戰略目標和各權屬企業的實際情況進行綜合分析，充分考慮以上關鍵影響因子，結合三大管控模式特征進行靈活選擇(如圖1所示)，這是企業集團管控的關鍵環節，直接影響著企業集團管控的效果。

(一)管控客體定位

企業集團在選擇下屬公司或業務的管控類型時，首先應根據上述關鍵影響因子對各權屬企業進行準確劃分與定位。可以根據上述相關概念的界定，建立關鍵影響因子評價模型，并運用專家評分法、層次分析法和模糊評價法對關鍵影響因子進行量化描述與評價，然后根據評分結果進行劃分與定位。

1、根據權屬企業與集團業務戰略的相關性，可分為處于核心業務板塊、主營業務板塊和衍生業務板塊三類公司。

2、根據權屬企業的業務重要度大小，可以分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。

3、根據權屬企業的業務成熟度大小，可分為處于起步階段、成長階段、成熟階段三類公司。

(二)管控模式選擇

根據以上的關鍵影響因子分類，結合三大管控模式特點，利用聚類分析法可為企業集團選擇適合而有效的管控模式。典型的企業集團管控模式選擇矩陣如圖2所示。

1、操作導向型管控模式。總部采用該種管控模式，其管控客體通常具備以下特點：(1)業務相關度較高，處于集團核心業務和主營業務板塊；(2)業務重要度較高；(3)業務成熟度較低，處于起步或成長初期階段。

這類權屬企業往往與企業集團的總體發展戰略保持完全或高度一致，在集團產業結構體系中占據十分重要的地位，多為全資子公司和絕對控股子公司，處于母子公司體系的核心層或緊密層，是集團的核心利潤或重要利潤支撐點。由于該類業務的資產貢獻率和利潤貢獻率高，市場競爭能力強，對集團其他業務的協同效應大，集團總部應把握對該類企業的絕對控制權，對其進行集中控制和全面控制。此外，對于業務經營尚處于初期發展階段、管理體制和運作機制尚不完善、未完全形成該行業所需的管理方法及能力的權屬企業，總部也可實施操作導向型管控，對其進行具體指導與干預。

2、戰略導向型管控模式。由于該種管控模式是一種介于高度集權與高度分權兩個極端之間的相對平衡的管控模式，其普適性相對而言較大，因此，在核心業務、主營業務和衍生業務板塊，集團總部都可以找到適宜對其采取戰略導向型管控模式的權屬企業。

如上所述，業務重要度較高而業務成熟度較低的核心業務和主營業務，總部多采取操作導向型管控模式。當該類業務經營進入高速成長以及成熟階段后，由于其管理體制日臻成熟，業務運營系統不斷完善，自我管理控制能力逐步增強，集團總部可適當放權分責，逐步過渡為戰略導向型管控，將管控重點集中于總體戰略發展方向和關鍵管控任務的把握上，以激發權屬企業的經營自主性。

對于業務重要度和成熟度暫時處于較低水平的核心業務和主營業務板塊，由于該類權屬企業建立時間短、戰略規劃尚不明確、資產規模還小、未形成完整行業鏈條、幾乎沒有利潤貢獻，總部較多利用戰略導向型管控，為其確定明確的戰略發展方向，建立系統的運營和管理體系，培育其主業的支柱性地位。

對于業務重要度較高、而業務成熟度較低的衍生業務，雖然該類業務不是集團發展的重點領域，但是由于總部在該類企業的股權比例較大，且該類企業對集團的利潤貢獻、市場地位等較高，很可能是集團總部創新型的戰略性投資，考慮到該類企業尚處于起步階段，總部多采取戰略導向型管控，為其提供戰略指導和管理協助。

3、財務導向型管控模式。該類管控模式是一種高度分權的結果控制型管控模式，只關注財務指標考核與最終投資回報，因此管控對象多處于業務相關度較低的衍生業務板塊。

衍生業務板塊的業務相關度較低，不是企業集團戰略的發展重心，多為相對控股子公司或參股子公司，處于母子公司體系的半緊密層位置。對于業務成熟度較高的衍生業務，集團總部可高度放權，采取財務導向型管控模式，給予權屬企業充分的決策自主權和經營權。對于業務重要度較低的衍生業務，由于其資產貢獻率和利潤貢獻率較低，行業競爭力較弱，需要尋找重組機會以實現價值，因此，集團無需對其戰略及管理過多介入，適宜采取財務導向型管控，僅從財務上對其運營結果進行監控。

主營業務板塊中的業務重要度較低、業務成熟度較高的權屬企業，總部也較多利用財務導向型管控。盡管企業步入快速成長或成熟階段，管理體制和運營系統較為完善，但是由于其對集團總體的資產貢獻和利潤貢獻較低，總部無需對其具體經營活動和戰略發展方向進行限定和干涉，可以通過財務指標對其進行管理和考核。

四、實證分析

(一)研究對象

A公司是一家擁有1家上市公司、10余家全資或控股公司及50多家參股企業的大型國有企業集團公司。隨著外部環境變革和集團發展創新的需求升級，2006年，A公司對自身發展進行了重新定位，即“以城市資源和金融資產為核心，對接國內外資本市場，實現股權多元化，力爭成為中國最具實力和成長性的城市資源運營和金融資產經營的投資型企業”。根據這一定位，A公司在目標市場上的功能分工主要包括三個層次：(1)第一層次：對成片的土地資源和與土地相關的金融資產進行投資。這個層次的業務主要由集團本部操作。(2)第二層次：在土地資源基礎上的房地產開發，包括住宅及商業開發，利用集團現有的緊密和半緊密企業資源，在土地實現收益的基礎上，在二級開發中獲得相關利潤。這個層次的業務由集團下屬的專業公司和集團現有的緊密和半緊密企業資源來實現。(3)第三層次：對城市資源運營的其他非核心業務，如餐飲、娛樂、商業等將以參股、租賃、委托、承包經營的形式進行有條件合作。

(二)管控模式選擇

1、核心層的管控模式選擇。根據A公司的發展戰略，處于核心層的管控對象主要是從事一級土地資源開發的總部事業部或分公司，由于這些企業的業務相關度、業務重要度和業務成熟度都很高，構成A公司的核心利潤點，總部對該類業務采取了操作導向型管控模式加以經營和管控。此外，A公司還從事與土地相關的金融投資活動，這類投資也被直接放在集團總部層面進行直接運作，以建設成為能夠直接支持集團土地開發運營的“資金池”。

2、緊密層的管控模式選擇。處于緊密層的管控客體一般應是從事集團主營業務的全資子公司和控股子公司。這類子公司主要負責房地產領域開發業務，是A公司總部進行管控的重點領域，由集團總部以全資、控股形式加以靈活運作。對于業務重要度高的全資子公司業務，總部采取了操作導向型管控模式；對于控股子公司，集團則實施了戰略導向型管控，將管控重點著眼于凸顯主營業務優勢和創造盈利空間，重點培育一批具有較強業務經營能力和盈利能力的子公司，將這類企業塑造為集團關鍵利潤主體。

3、半緊密層的管控模式選擇。處于半緊密的企業一般是由控股子公司設立的孫公司(控股子公司或參股子公司)，或是集團公司出于資本獲益目的而投資參股的公司。對這類衍生業務板塊的公司管控，A公司集團總部采取了財務導向型管控模式，基于建設完善的集團管控體系對其進行規范和監控，提高其資本獲益能力，使其成為集團的利潤支撐點。

值得一提的是，企業集團的管控模式往往是以一種模式為主導、多種模式的綜合，單一管控與混合管控兼備；而且管控模式并不是一成不變的，它將隨著企業集團的整體戰略轉型而進行動態調整。尤其對于某些相對控股子公司和參股子公司而言，總部可以選擇特定管控來取代總體管控，即對總部投入了關鍵戰略資源的經營領域進行戰略或財務導向型管控，用較少的投人實現管控客體資產和技能的有效利用。