西蒙電氣：開關上Ｔ臺

沈偉民

在推出簡約產品的同時,為客戶設計簡約服務

“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春”—西班牙西蒙(SIMON)電氣(中國)區總經理朱建國,最近發現中國的經濟出現了好苗頭,因為他認為自己所處的開關行業是一個能測探出經濟形勢的關鍵,“開關行業與房地產的振興休戚相關,我看目前房地產的‘暖春不會是臨時性的,因為它已經持續了整整一個季度,而西蒙電氣緊隨其后,正在擴大產能。” 朱建國認為,源于第二季度房地產的熱度,已經一掃過去籠罩在整個低電壓開關行業頭上的陰霾。

這家來自歐洲的家族型開關巨頭企業,自1999年7月份正式進入中國以來,將銷售額每年保持20%～30%的增長速度在低電壓開關行業是非常少見的,根據母公司的愿景,就是希望其中國公司力爭在2010年實現銷售收入10億元。要實現這個目標,西蒙的中國公司壓力并不小。

在中國市場,西蒙一方面要面臨強大的競爭對手,如在高端市場上與施耐德電氣旗下梅蘭日蘭、羅格朗等同樣來自歐洲的對手過招,還要與本土的德力西、TCL等在中端市場博弈,一方面還要因金融危機,應對來自工程客戶和消費終端市場的苛刻需求。

不過,朱建國告訴《經理人》:“在開關這個領域,最終贏的出路只能是產品,只有做對了產品,才能把握好時機。”那么,在當前需求和市場環境出現變化下,在中國的西蒙電氣又將如何調整其產品的戰略結構?

“簡單化”是當前需求

2008年奧運結束后,朱建國發現西蒙這個開關品牌已被中國人廣為關注。不過,金融危機也恰恰在這個階段到來,很多房地產商迅速進入了“冬季”,這讓西蒙的后奧運戰略幾近崩潰,而由于房地產商的工程相繼休眠,也讓終端消費者進入觀望期,這讓西蒙(中國)公司的戰略形勢一度陷入恐慌。

朱建國和他的中國團隊研究發現,過去的西蒙產品講求的是工藝、質量、復雜設計和人性化觸摸感,因此不僅承擔了大量的原材料成本,也無法在價格上更多讓利,因此只有那些追求奢華或者高檔化的買方才能接受,而由于金融危機,無論是企業還是個人,對于產品的降價和去功能化需求明顯增多,那么西蒙的產品能否根據這一需求而改變?

“能否在庫存技術庫中去重點開發短平快的產品?”朱建國希望的是在2000多個西蒙的產品中找到能輕松制勝的產品,并通過略加調整,降低創新成本,加速推向市場。

實際上,僅在開關領域,擁有2000多個品類以及40多項專利技術,整個開關行業的所有企業,都難望西蒙的項背,西蒙要輕松地推出一款性價比更高的產品似乎不是難事。

“不過,如果在被中國市場廣為認知的西蒙50、52、53、60、61等系列上做技術改良,在市場上以低價銷售,這不僅損害企業品牌,也會引發消費市場不滿,誤認為我們偷工減料”,經過慎重考慮后,朱建國給出的原則是“去功能化、去高價格化,但是不能犧牲質量。”這款產品會是什么?

朱建國和他的中國團隊發現,一款始于1年多前對進口80系列改進的V8系列開關留給了他們實施新簡單產品戰略的余地,只是過去V8系列開關并沒有做重點形象推廣。

過去,進口的80系列基本單價是100元以上,而且外部材料PVC和內部接線使用的銅材用料均大大領先于國際標準,另外甚至還可配備電子顯示功能等,也因此成為四、五星級酒店以及高檔場所的奢侈匹配產品。

不過,這款對進口80系列改進的V8系列開關,則一改過去西蒙產品家族古樸而穩重的作風,換之以極具后現代感的時尚設計,款式不僅簡單干練,還沒有過多的復雜功能,只配備了簡單的內部接線功能。外觀設計上,如蘋果IPOD那樣,有多種顏色選配。但是,最重要的卻是,降低原用于V8系列開關的銅和PVC材料標準,使用完全符合國標強制的“3C”認證材料,銷售價格只有原進口80系列的一半不到。

顯然,在買方市場普遍銀根收緊的情況下,V8系列將突破傳統意義上的開關概念,轉而以時尚、性價比高來滿足、刺激市場。但是有了好產品,西蒙中國公司將如何運用企業智慧去推動運營?

抓住復雜的客戶

開關企業生產的產品一直被認為是和時尚沒有關聯的,產品也無法和最奪眼球的時裝、鐘表、汽車相提并論,但是西蒙中國公司卻要讓一款簡約化的V8系列走上T臺表演。

為了讓V8系列與過去西蒙的產品有區別,并有一個身份認知,在中國的5款不同顏色的V8系列產品有一個很時髦的名字—“炫彩V8”。

西蒙破天荒地請了3個時裝模特演繹“炫彩V8”其中三款:珍珠白、月光銀、拉絲銅,而其中國營銷中心總監林耿林和總經理朱建國則親自演繹了另兩款:紫檀和綠色。更為“出位”的是,西蒙還邀請中國著名的網絡音樂人張靜波為“炫彩V8”量身創作了一首主題歌曲《絕對無雙》。

看起來,西蒙并不想簡單地推出 “炫彩V8”,而是把過去的復雜化運用到了企業營銷上了。全系列“炫彩V8”產品已經在中國范圍內超過1000家專賣店、專業超市同消費者見面。

“不過,僅僅只針對產品實施簡單化戰略還是不夠的,我們還需要修改對工程客戶的服務”,朱建國要求公司的營銷工程團隊要適度地改變過去推銷產品的進攻做法。

朱建國告訴《經理人》,過去銷售員與工程客戶合作時,最愿意做的事情就是向對方推銷復雜的多配量的開關,但是在目前那些工程客戶普遍控制成本的情況下,很有可能合作會出現破裂,“在金融危機中,我們最需要做的事情,不是僅考慮自己的銷售,而是應該更多關心別人的成本。”朱建國說。

萬科是西蒙的客戶,這家著名的房地產公司始于年初的成本預算,將不會因形勢稍微好轉而改變,類似這樣的工程客戶,在西蒙服務名單中還有很多。西蒙的辦法就是告訴工程客戶們設計最好的開關配置,修改原來計劃,比如在某個區域中,將原來的三孔開關改為二孔開關,或者將三組開關,通過使用西蒙集約化產品,改為二組,甚至一組,客戶在整個工程上就會大幅降低開關用量,從而節約成本。

“雖然表面上我們減少了供貨量,但是金融危機中牢牢抓住客戶才是至關重要。我們的戰略就是用集約化、簡單化抓住復雜的客戶。”朱建國發現,實施簡單戰略后,得到實惠的買方市場正在向西蒙加大采購量。