日本郵政引入豐田生產方式

菊田一郎　張　毅

日本郵政事業作為日本國營企業，其發展已有130多年歷史。2005年10月，日本出臺了郵政民營化改革方案，并于2007年10月起正式實施，民營化改革后的郵政事業稱為日本郵政。之后，已轉換為民營企業身份的日本郵政為了在市場競爭中脫穎而出，在組織結構和經營方式等多方面進行了全方位的改革。

其中尤其值得關注的是郵政企業引入了豐田生產方式(TPS)。由于TPS是應用在與豐田完全不同的行業中，最初業界對此感到非常困惑，也曾有過質疑之聲。此后，TPS經過改良后被命名為JPS，已逐漸被業界所接受，并且在日本國內得到廣泛推廣。

位于埼玉縣三鄉市的三鄉分店是日本郵政中較有代表性的企業。在取得豐田汽車公司負責向郵政事業推廣JPS的技術總監林郁雄先生的特許后，記者深入三鄉分店詳細了解了關于JPS的實施情況，以及引進JPS后取得的顯著成果。

13家店全面推廣JPS

在民營化改革之前，日本郵政事業主要由4家分公司組成，包括：郵政事業有限公司，主要負責郵政事業；郵電局有限公司，主要負責局里的對外窗口業務；YUCHO銀行，主要負責金融業務；KANPO生命有限公司，主要負責保險業務。

從2007年10月日本郵政事業開始民營化改制至今，雖然只有一年多的時間，但回顧近幾年日本郵政事業的發展歷程可以發現，實際上早在幾年前，日本郵政就已著手進行提高企業競爭力、完善經營策略等方面的研究。

日本郵政JPS推動總部JPS策劃部菊池三雄部長曾透露，郵政事業廳從2001年就開始研究如何提高生產效率，并于2003年1月在規模較大的地區分店——越谷分店首次嘗試引進JPS。當時這是第一家引進JPS的分店，因此吸引了來在全國各地的眾多分店的項目負責人匯集在越谷分店，現場接受豐田汽車公司技術顧問的指導。經過半年左右的研修，項目負責人返回各自的崗位，按部就班地開展IPS的引進工程。

至2008年12月1日止，日本郵政共有1091家分店，由于分店數量眾多，不可能同時引進JPS，于是關東分公司JPS推動部巖本孝一部長提出一個方案：在全國13家地區分公司中各挑選一家代表分店作為引進JPS的典型，分公司內其他分店派代表集中到此分店進行研修，再把學到的知識傳授給大家。

當時，關東分公司的越谷分店(也是指揮分部)在引進JPS后部分業務關系發生了轉換，已不適合作為代表店，因此從其他分店規模的角度考慮。最終選擇了三鄉分店作為關東分公司的代表分店。因為關東分公司的161家分店中，除了9家地區分店以外，其他各分店的業務內容幾乎和三鄉分店是一樣的。這也是選擇在三鄉分店研修的原因之一。

2003年5月，三鄉分店被正式指定為代表店，同年8月開始實施JPS引進工程。三鄉分店的渡邊浩之店長說：“三鄉分店與日本郵政全部1091家分店中的1021家都有業務往來，其主要業務是投遞，所以被定位為模范分店。”(圖表－1)

包括三鄉分店的歷屆店長、現場責任人、正式員工及非正式員工的全體人員都積極參加JPS的引進工作，工程進展非常順利。作為模范分店，三鄉在全國范圍內得到廣泛認可，參觀者累計超過了5000人。

以下是來自現場的報道。

三鄉分店的基本業務流程

1郵件的到達和投遞(圖表-2)

每天從全國各地郵寄到三鄉的郵件和小包裹分7次到達，第一次在6點至6點半之間到達。投遞人員要在8點之前，也就是1～2個小時內把郵件按不同地點進行分類。由此也可以看出，早晨是全天工作最緊張的時段。在兩小時內，負責作業的人員包括5名正式員工、12名非正式員工(這些人員屬于非常規加班，與圖表－1顯示的職員人數并不一致)。

通常，郵件在到達之前是無法確定具體數量的，而且每天、每月的數量都會有變化。在每天到達三鄉分店的郵件中，小型郵件平均為50000件，大型郵件6000件，這些郵件需要使用26個托盤、350個塑料周轉箱來碼放。

郵件通過手工分揀和自動分揀機進行分揀，最終按照不同的地址被區分開，然后按照最佳路徑進行投遞。

投遞準備工作從8點開始，大約10點出發，投遞摩托車每天平均覆蓋25個區、28個住宅區，全部投遞完成大約需要6小時。每天負責投遞和收件、取件的人員中，正式員工為26人，非正式員工為41人。

2、收件，取件、投遞(圖表-3)

小型郵車接收的郵件主要包括負責區域內的90個郵箱和24小時便利店的委托郵件，每天大約有20000件。

這些郵件由正式員工5人和非正式員工11人按不同寄送地點進行分類，分揀作業通過自動分揀機和手工作業進行，一般控制在下班前2～3小時內完成。

郵件及小包裹分揀完畢后再進行投遞，區內每天平均投遞4000件，全國范圍內每天分7次平均投遞16000件。

通過引進作業原單位實現標準化

2003年，三鄉分店首先將工作重點放在實施JPS的基礎——作業原單位上。所謂原單位，就是實現現場作業可視化的一種設想。在TPS方式中，改善基礎作業的關鍵是標準化，在標準化基礎上確定一定時間內要完成的作業內容和作業量，并將此定為“1個單位”，以實現數字化管理。

圖片1顯示的是使用原單位作業前分揀現場的情況，盛放郵件的周轉箱的數量及作業程序沒有規定，幾個人同時作業，無法準確掌握每個人的作業量和作業完成的時間。

渡邊店長說：“我們將以前單純依靠經驗的做法全部轉變為數字化管理，規定每個人15分鐘內完成1個單位。據此就能夠計算出每天的作業量需要幾個人，需要多長時間完成。真正實現了可視化管理。”

如果把15分鐘的作業量定為一個循環，原單位就是制定循環的前提，完成一個循環后接著進入下一個循環，依此類推。各地區分店的托盤貨物到達后。需要把托盤上的郵件分別裝入周轉箱，過去沒有規定每箱放多少，直到裝滿為止；現在有了明確規定，小型郵件每箱放500件，大型郵件每箱放400件(箱子內8分滿作為計算基準)，把15分鐘內的作業量定為原單位，如圖片2所示。

每個周轉箱原單位所規定的數量，根據郵件的體積大小來確定，圖片3、4是從現場拍到的照片。根據原單位的規定，向周轉箱里碼放郵件時，就能夠明確掌握作業的進程。即使出現數量多的情況，也能夠應對自如。

此后，工作人員把原單位周轉箱轉送到分揀現場，把郵件取出、分類，再裝進周轉箱，然后把裝滿的周轉箱碼放到大的紙箱內，完成一個循環。

采用原單位方式后，每個人

的作業進度在進度看板上一目了然，每個環節的作業流程雖然不同，但都反映出標準化作業的優點：

1明確每個人的作業量，便于任務分配。

2作業計劃能得到準確實施。

3廢除了不必要的流程。

4作業的動作有了明確規定。一旦出現異常，能立即察覺。

5保證作業效率。

改變作業方式

1單人作業

2003年，三鄉分店引入作業原單位的同時，還引進了“單人作業”法。

圖片5、6是引進該方法之前作業現場的情況，收到的郵件被擺放在大型的工作臺上，幾個人圍繞工作臺同時作業，因此，每個人的作業量以及全體人員的作業量都無法統計。

圖片7、8是引進“單人作業”法后的情況，工作臺、放置周轉箱的小型臺車都安裝了腳輪，可以自由移動。

根據原單位規定的作業量，指定了每人專用的作業臺，實現標準化作業。以前需要4人的作業量，現在只需2人就可以完成。在節省了人工成本的同時，對于作業進度和異常情況都能輕松地掌握。

2站立式作業

分揀科的作業現場引入了“站立式作業”法。

圖片9是原來的作業情況，周轉箱放在通道中間，人員坐在椅子上進行操作。

圖片10是現在采用“站立式作業”法的情況，同樣是單人作業，卻大大提高了效率，同時也實現了可視化管理。最初，操作人員因為習慣了長期的坐姿工作，突然轉變為站立作業時，多數表示反對，但當大家感受到站立作業的高效率、腳下也很靈活等優點后，很快接受了這種方法。

全面實現4S管理

1引進分揀機

過去的分揀作業都是由人工完成(圖片11)。就連總公司也認為在三鄉分店根本沒有安裝分揀機的空間。但分揀機具有高效率、省人工的特點，三鄉分店一直在想辦法騰出空間來，但最終沒有實現。

2004年，也就是引進JPS后的第二年，豐田汽車工廠推出4s管理，即整理、整頓、清掃、清潔。

三鄉分店立刻效仿豐田的4s管理，最終規劃出合理的空間，成功引進了自動分揀機(圖片12)。三鄉分店的自動分揀機備有350個窗口，每小時可分揀信件3萬封。

2改善倉庫管理

2005年的工作重點是改善并優化倉庫管理，從根本上改善了大約800種單據(顧客經常使用的申請書、包裹單等單據)的分配、管理、保存方法。

單據在各分店都是通用的，各分店也都習慣了一次訂購1年用量的單據。渡邊店長說：“大家從來不關注每月、每周使用多少單據。一年訂一次，這些單據的存放就要占用很大的倉庫空間。”

三鄉分店在庫存管理方面成功實現了4s管理，各類單據的庫存情況都標明在看板上，每周更新一次，提前一周預定下周的庫存。這也是效仿TPS后的JIT構想。

渡邊店長說：“偶爾會發現有些單據的庫存沒有變化。經調查發現，原來各科室都備有自己單獨的庫存，自己的庫存沒有消化完，倉庫的庫存就不會發生變化。”

為縮短庫存周期，各科室間實行了庫存的統一管理，原來要2個月才能消化的庫存，現在縮短至1周，13.6平方米的倉庫被全部騰空(圖片13、14)。此項成果在全公司內受到了極高的評價。

消除空間浪費

1引入移動式貨架

2006年是三鄉分店引進JPS后加速發展的一年，同年還開發并引進了“移動式分揀用周轉箱貨架”。過去，分揀現場使用的貨架是固定式的，每天使用貨架的時間只有1.8個小時；引進移動式貨架后，節省了113個小時。同時還節省了34.7平方米的空間(圖片15、16)。

2改變辦公環境

2006年，儲蓄、保險科也想方設法改善了辦公環境。

儲蓄、保險科的管理條例規定，所有員工的抽屜里禁止存放一切私人物品以及過期的文件，違反規定情節嚴重者要接受停職處分。公司領導每季度都要進行檢查。

儲蓄、保險科受到JPS的啟示，就“如何消除違規的根源”想出一個方法，即“去掉桌子和抽屜”。同時，用一塊面積很小的平板代替桌面，并使用透明的抽屜集中放在書架上，以便存放資料(圖片17～19)。

渡邊店長說：“公司內外都評價JPS的引進具有劃時代的意義，就連歐洲考察團里的銀行CEO也認為‘能做到如此完美實屬不易，并表示銀行也要引進JPS。”

靈活運用看板管理

1活用作業進度看板

2007年，隨著包裹投遞管理看板和住宅區投遞管理看板的應用日趨成熟，日本郵政開始向其他分店推廣看板管理。截止到2008年，在各分店中三鄉分店取得的效果最為顯著，尤其是對作業管理看板的靈活運用。

其實從2005年起，有些分店就已開始使用作業管理看板，使用方法基本相同，即把標有作業原單位的表格貼在看板上，隨著作業進度進行更換。

三鄉分店的做法則與眾不同，他們把當天和第二天的作業計劃貼在看板上，同時還考慮通過減少無效作業來提高效率。

在采訪時，記者看到有兩名投遞人員站在看板前進行商量，經詢問得知是在制定第9，的工作計劃(圖片20)。

渡邊店長說：“根據第二天的預計投遞數量，在看板上注明由誰來負責哪個地區、按照什么順序進行投遞。班長在第二天的早會上再根據實際的投遞量，對投遞任務進行微調(圖片21、22)。員工們每天都要聚集在看板前兩三次，可見看板的優勢發揮得非常充分。”

2召開改良成果發布會

2006年，三鄉分店在積累了大量改良成果后，所有員工都希望組織成果發布會。最終大家如愿以償，幾乎所有員工都參加了公司內部成果發布會。

三鄉分店的舉動在整個集團內也引起很大關注，各分店紛紛學習三鄉取得的經驗。

今后的課題——平均化、強化營銷、持續改進

1從可視化到平均化

雖然三鄉分店通過實施作業原單位實現了可視化，盡量減少無效作業，最大限度地提高了效率，但目前還面臨一個有待解決的課題：TPS雖然重視業務量的平均化，但無法控制業務量的變化，而客戶實際上按照自己的需要郵寄信件或包裹，所以郵局只能根據每天實際到達的郵件數量來安排投遞。

針對這一問題，三鄉分店的做法是。充分利用前3～4個月的數據，統計每個托盤上平均有多少郵件。根據這些數據制成一覽表，確定原單位的量，這樣就實現了快速確定業務量和作業時間的控制。這也是三鄉分店的杰作之一。

但如何才能實現“平均化”?現在是根據歷史數據的變化趨勢進行人員配置，不能因為某一天郵件數量多而增加人手。三鄉分店根據DM，再根據當天到達的郵

件數量，來調整當天要投遞的數量，努力實現“平均化”。

某些民營物流企業因為在發貨前不清楚要投遞的數量，于是提前要來發貨信息，根據信息調整第二天的人手。日本郵政借鑒這些民營企業的經驗，認識到，從全國各地發來的郵件在分揀時就可以知道數量。那么如果通過網絡，能否使這些信息實現共享呢?渡邊店長說：“現在三鄉分店已經這樣操作了，但這個過程花費了相當長的時間。”

后來日本郵政開始與大型運輸公司合作，通過信息共享，期待實現更大的進步。

2強化營銷、品質第一

2008年，三鄉分店的重點課題是“強化營銷”和“品質第一”。營銷活動的內容主要包括銷售賀年卡和中元節·年底用的禮品包裝盒等商品，具體由投遞科負責。

渡邊店長說：“三鄉分店的效率已經達到了一定水平，但如果沒有營銷活動就等于沒有工作。在過去的投遞工作中，誰先完成任務誰就可以提前下班。現在有了營銷業務，員工們都沒有時間提前下班了。”

目前，營銷已成為投遞部門的重要業務之一，員工每天定時上下班，不需要加班，大家充分體會到營銷活動帶來的充實的生活。

3持續改進

接下來，三鄉分店改良活動的工作重點是如何繼續深入下去。

為推進持續改進工作，日本郵政決定向各分店派遣改良責任人。目前在三鄉分店內，就有4名改良責任人，其中正式員工2人、非正式員工2人。

改良責任人都接受過豐田技術顧問的培訓，專門負責改良活動的推進。由于高級管理層也非常支持他們的工作，所以改良活動進展得非常順利。

三鄉分店5年內的改良成果

經過5年的持續改良活動，三鄉分店取得的成果顯而易見。

圖表4～6是三鄉分店5年內處理的郵件總數、生產效率、人工費的變化情況。處理郵件總數在關東和近畿地區呈上升趨勢。但在其他地區卻呈下降趨勢。這和地區環境的差別有直接關系。

圖表顯示了三鄉分店各工程所取得的累計改良成果。第一年到第三年，持續10％的增長速度，接下來是5％，之后為3％。2008年的目標是3％，實際上在第9個月就已達到了3，2％。但5％的效率增長并不意味著人工費減少了5％，因為節省下來的人力全部投入到其他領域的業務開發方面。

真正能夠反映成本降低的因素主要還是人工費的削減。以首都圈內的郵電局為例，由于商品介紹等宣傳冊小幅增加，人工費呈上升趨勢，各分局基本以每年3％～7％的速度增長。

三鄉分店也不例外，因為2003年8月引進JPS，2004年增加作業原單位，并采購了專門工具等，人工費也同樣呈上升趨勢。

2005年因為改良成果的作用，人工費停止了遞增趨勢，并于2006、2007年開始有所下降。2006年處理郵件總數雖然比上一年增加了5％，在其他各分局的人工費還在繼續增長的情況下。三鄉分店卻實現了人工費的削減。這正是改良效果的體現。

從國營到民營的巨大轉換。單從轉換前后的數字對比很難給予評價，但在參觀了三鄉分店的現場運作后，記者對其引進4s、專用工具、看板管理等舉措感到十分敬佩，像三鄉這樣對JPS進行徹底消化并加以靈活運用的案例確實為數不多。

在采訪中記者也感覺到，從管理層到現場操作，JPS已完全融入到三鄉分店的每個角落。