國有企業人力資源激勵相關問題探析

摘要:在市場經濟條件下,人力資源已不再是企業簡單的勞動力或一種生產成本,他已成為影響企業興衰的重要資源之一,越來越被企業重視。此外,作為開發、利用或管理人力資源的重要方法——激勵,也被越來越多的企業所重視和運用。文章在總結激勵在企業發展戰略中的作用的基礎上,剖析了激勵在工作實踐中存在的誤區,然后探討了人力資源有效激勵的方法。

關鍵詞:國有企業;有效激勵方法;人力資源激勵

中圖分類號:F272文獻標識碼:A 文章編號:1674-1145(2009)18-0124-03

縱觀當今世界各國乃至各地區、各企業的發展,幾乎都有個共同點,即把社會、科技和經濟發展的依據放在人力資源管理的成功與否這個支撐點上。人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,它的作用愈顯突出,成為影響國有企業發展的最關鍵因素之一,它關系到國有企業能否在激烈的科技和經濟競爭中立于不敗之地。如何有效激勵、充分發揮國有企業人力資源優勢、充分調動企業員工的積極性、主動性和創造性、提高員工工作績效以及防止人才流失,已成為國有企業人力資源管理亟待研究和解決的問題。

一、激勵在企業發展戰略中的作用

(一)激勵是員工創造業績、提高企業績效的保障與催化劑

任何企業的生產經營活動,都是以追求企業經濟效益(或社會效益)的最大化為目的。要實現這一目標,沒有員工較高的績效工作水平來保障,企業難以達到預期的企業績效。但在我們的實踐工作中,常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻遠遠低于才能明顯不如自己的人。可見績效水平的高低不但取決于員工的個人能力,還取決于員工的工作積極性或努力程度。從“個人績效函數”:P=f(M×Ab×E)(P—個人工作績效、M—激勵水平、Ab—個人能力、E—工作環境)我們可以看到,個人績效水平在個人能力、工作環境一定時,企業對員工的激勵水平就成為員工個人工作行為表現的決定性因素,激勵也就成為使員工保持較高工作積極性、主動性及創造性的催化劑。

(二)激勵是充分挖掘人力資源潛力、提升企業人力資源水平的良方

對于一個企業來說,要從事工業性或商業性的經濟活動中實現其既定的目標,就必須使用各種資源作為投入,它所能支配、利用的基本資源可分為人、財、物、信息及時間,在一定條件下,他們可以歸為物的范疇;但相對而言論,財、物、信息及時間均是被動的、非理性的物,只有人是主動的、理性的物。為什么對于不同的企業,在實物資本總投入量相同的基礎上,卻往往會帶來差別懸殊的收益增長,而生產差別的關鍵,就在于企業人力資源質量的差異上。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士的研究證明在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%～30%;但是,如果他們如果受到充分的激勵,就可發揮80%～90%。由此可見,將“人身上具有的創造財富的體力和腦力的能力”的潛力充分挖掘出來,在企業的生產管理活動中顯得極為重要。作為人力資源開發與管理的重要手段——激勵是挖掘這一潛力的重要途徑之一。所以,宗旨是調動員工工作積極性、充分挖掘員工潛力的激勵不僅是現代企業管理的特點,更是企業優化人力資源、迎接未來挑戰的重要武器。

二、激勵在企業管理中出現的誤區

既然激勵在國企發展戰略中有重要作用,那么我們就應該采取科學的激勵措施。然而近年來隨著深化國有企業改革的不斷深入,各企業越來越重視激勵的手段,并嘗試著進行了激勵機制的建立與創新,也取得了一定的成效,但在對激勵的認識上或方法上還存在著一些誤區。

(一)認為只要建立起激勵制度就能達到激勵的目的

在工作實踐中,我們往往會發現,許多企業雖然建立了激勵制度、甚至聘請了知名中介咨詢機構為其制定了較前衛的激勵制度,但在實際工作中收效甚微、甚至于出現相反的結果。事與愿違,到后來,企業員工越干越沒有積極性,企業越辦效益越差。究其原因,主要有以下幾方面:一是過分追求激勵的外在表現形式、忽視激勵的實質內涵,激勵制度的建立缺乏針對性與可操作性。二是激勵制度獨立化或單一化,缺乏其生存的環境與氛圍,沒有與企業的一系列相關體制相配合的制度。三是缺乏對激勵制度的執行力,制度要求與實際操作產生缺位和偏差,嚴重損壞了激勵制度的權威性,打擊了職工積極性。四是缺乏與之配套的系統、科學的評估體系與標準以及自我完善、自我創新的運行機制。

(二)以職行賞式的激勵

“爵以授功,職以授能”,商鞅在秦國實行變法,獎勵軍臣,按功勞大小定官爵高下,職務被賦予了榮譽性。在現代企業管理的實踐中,管理者受傳統激勵觀念的影響,往往將激勵與授予的職務高低聯系在一起,并不辭辛勞地使用這一激勵方法。實際管理中,一些專業技術人員對企業有所功績后,企業主管不結合實際的、認為為了更好地激勵他們,就片面地給予晉升職務的獎勵,而不管他是否具備了履行該職務所必備的知識水平和管理能力。在這種情況下,職務幾乎成了一種榮譽的表現形式,而失去了它本身的責任性。這顯然與職務本質屬性的客觀要求相背離,同時與獎勵的根本目的相去甚遠。最終導致不能勝任該職務、嚴重影響了他們在原專業的工作績效,產生了很多負面影響或矛盾。

(三)激勵與獎勵等同

從字面上看,激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中,激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正面的鼓勵,只強調利益引導一個方面是不準確的,用于指導實踐則是有害的。管理激勵,從完整意義上說,應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施,是對立統一的。目前國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵,因此在設計激勵機制時,往往只片面地考慮正面的獎勵措施,而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施,但礙于各種原因,沒有堅決地執行而流于形式,結果難以達到預期目的。

(四)激勵措施無差別化

許多企業在實施激勵措施時沒有對員工的需求差異進行認真分析,對所有人采用“一刀切”的激勵手段,往往結果適得其反。曾有報道,某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”,對科技人員和工人采用同樣的激勵手段:獎金加表揚。有一位熱心鉆研的科研人員,經過兩年的辛勤勞動,取得了一項科技成果,也受到了領導的表揚和物質獎勵,但是對于這項成果的市場推廣,領導并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他

需要的并不只是獎金和表揚,他追求的是事業的成就感。這個案例說明,對于不同的個體應當具體分析,采取不同的激勵方法,如果科研人員得不到實質的尊重和地位,積極性將受到打擊。

三、企業有效激勵方法的探析

在國有企業人力資源管理實踐中,如何對國企員工實施有效的激勵,我認為我們要采取行之有效的科學的激勵方法。我們應該把凡是能夠調動國企員工主動性和積極性的因素都挖掘出來,找到科學合理的激勵方法,有針對性地進行激勵,國企的激勵措施才會更有效。

(一)物質激勵

在實際激勵管理中,我們必須承認,物質激勵的杠桿作用是不可小視、而且是強大的。國企員工進入企業工作的首要目的是獲得一定的與人的生存需要密切相關的物質報酬。可以說,它的激勵是最直接和最有效的。某種程度上,報酬的高低甚至可以顯示出員工的價值大小。在實踐中我們可以嘗試物質激勵的幾種方式,并靈活采用。

1.薪酬激勵。雖然雙因素理論認為,薪酬是一種保健因素,不會對員工有激勵作用。但是科學的、合理的報酬體系是具有較大激勵效果的。研究發現,對企業內部來說,員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心程度。因此,薪酬體系要想有激勵性,就必須保證其內部的公平性與外部的競爭性。對內公平就是要求企業按員工貢獻的大小定薪酬。如果員工感覺他們的報酬分配不公就會感覺不滿。只有保證分配公平,他們才能正常工作。所以,要想使薪酬系統具有較好的激勵性,就必須使激勵系統與員工績效相結合。其次,在績效薪酬的實施過程中,要注意建立科學的績效評估體系。否則,績效薪酬的公平性會大打折扣,達不到激勵員工的目的。對外的公平性要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要有一定的競爭性。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢,員工就會有優越感,認識到企業對自己的重視,有較高的工作積極性。反之,員工就不能保持較高的工作積極性,甚至會使員工流失。

2.設置具有激勵性質的福利制度。福利是員工報酬的一種補充形式。同一家企業、不同的員工以及不同的階段,其需要也是多種多樣的。以往的國有企業在制定員工的福利待遇時一視同仁。片面強調或者是重視其保健功能,而忽視了福利待遇具有激勵性的一面。如果我們在設置企業福利制度,能充分考慮員工的需要,并結合企業實際、有針對性地豐富福利的內涵,做到固性和彈性相結合,使其體現出保健與激勵的作用就會充分展現企業的人文關懷,有利于長期激勵。在制定福利待遇時,我們把大部分員工均有的需要設置為固定福利待遇,只要是本企業員工都可以享受,如社會保險、企業年金及一些基本的生活性補貼等。而把一些不具代表性、或者成本很高的需要設置為彈性福利,并附加能享受的前提條件,往往與員工個人績效掛鉤,如提供住房、個人交通工具以、帶薪休假以及特殊的學習培訓機會等。

3.股權激勵。股權激勵是一種先進的、長期激勵手段激勵方法,它把企業的股份作為獎勵員工的工具。據統計,美國500強中,90%的企業采用了股權激勵后,生產率提高了1/3,利潤提高了50%。可見,股權激勵是有較強的激勵作用的。同時,還可以彌補傳統激勵手段的不足,充分調動員工積極性。它既可以把員工與企業緊緊聯系到一起,又起到具有束縛員工和穩定員工的雙重作用。股權激勵主要是針對企業的中高層人員,如高級管理人員和主要技術人員等。他們的工作業績的好壞直接關系到企業的整體利益。此外,股權激勵作為一種長期激勵手段,還可以用股權這個工具牢牢把這些中高級管理人才留在企業。但是,股權激勵在我國要想起到積極作用,企業的管理者還必須在參照外國成功經驗的基礎上結合我國國企實踐對其創新。

(二)目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當的目標來激發員工人的動機,達到調動他們工作積極性的目的。從心理學的角度來看,人的心理活動規律是由需要——動機——行為——目標——滿足需要形成螺旋式上升的。所以,企業激勵管理的過程,就是滿足需要——激發動機——鼓勵行為——引導目標。要使目標為員工所認同,并激勵起人們的積極性,需要把握以下幾點:(1)目標方向要正確;(2)個人目標與組織目標要協調一致;(3)目標要明確具體;(4)明確目標的價值的意義;(5)目標的難度要適中,“跳一跳摘桃子”;(6)要遵循小步原則。

(三)情感激勵

國外領導科學的研究表明,一個成功的領導者,80%的因素來自情感,20%來自智力。

而著名的寓言學家、法國的拉封丹有關于“北風與南風”比試的故事,人們把它叫作“南風”法則。它說明了一個道理:溫暖勝于嚴寒。領導者在管理中運用“南風”法則,就是要尊重和關心下屬,多點人情味,從而使下屬去掉包袱,激發工作的積極性。

組織是由人組成的,人是有感情的,影響其行為的心理是復雜的。人們都希望有一個和諧、融洽的工作環境,希望自己被重視。所以,領導要善于用自己的感情去打動和征服下級的感情。

情感激勵包括:(1)言語情感激勵:(2)非言語情感激勵;(3)情感移入,這里要把握:一是注意小節能點石成金(感情細節:拿破侖的小竅門,記住別人的姓名);二是每個人都是重要的。

(四)授權激勵

現代企業的一個重要特征就是授權與分權。因為現代員工的能力越來越高,員工的個性化趨勢也越來越強,前者使得員工有能力勝任上級主管分配給他們的任務,后者使得員工樂于接受上級主管指派他們的任務。

授權是激勵員工的一個好方法,授權,是一個事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任,進而使他們有責任心、有參與感,這樣整個團體同心合作,人人都能發揮所長,組織才有新鮮的活力,事業方能蒸蒸日上。

在國外、國內一些知名企業中,都注重在不同程度上讓員工參加組織決策和各級管理工作的研究與討論,給員工一個能夠充分發表意見的機會,這樣可以充分調動員工對加快企業發展的參與意識,調動他們的潛力。所以,一個單位的領導者如果能充分發揚民主,給予廣大部屬以參與決策和管理的機會,激發主人公責任感,那么這個單位的生產、工作、群眾情緒、內部團結都能處于最佳狀態,并能煥發出極大的工作熱情。

(五)獎懲激勵

獎懲激勵包括正激勵和負激勵。正激勵是指對個體的良好行為給予肯定、承認、贊揚、獎賞、信任,使其保持鞏固和加強。負激勵是指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術。

單純的正激勵或單純的負激勵都是不可取的,一般情況下,不要實施懲罰。為了發揮懲罰的作用,必須注意五點:(1)要實事求是;(2)要給出路;(3)要有法律依據;(4)要選擇適當時機;(5)懲罰不是目的。一句話,“賞罰分明,賞要合理,罰要合情”。

(六)文化激勵

塑造有歸屬感和自身特色的企業文化,已經成為現代企業精神激勵的必要內容。實踐表明,有著良好文化的企業,人才的流失明顯低于那些不重視塑造企業文化的企業。當企業的文化和員工的價值觀一致,充分體現到對員工的尊重時,員工會與企業融為一體,會為自己的企業感到驕傲和自豪,愿意為企業貢獻自己的智慧和才能。良好的企業文化主要有三個特征:一是充分尊重員工;二是團隊協作;三是鼓勵創新。

總之,企業中常用的激勵方法有很多,但也并非僅有以上舉例的幾類,隨著社會生產力水平的提高,人類自身的發展激勵因素也在不斷地變化。國有企業要想有科學的激勵體系,就只有結合自己的實際、不斷與時俱進、加強對不同情況下激勵因素的分析,并勇于創新,才能設計出有自身特色、行之有效的激勵機制。

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作者簡介:段林堅(1965- ),男,云南玉溪人,玉溪礦業有限公司人力資源部主任,經濟師,高級人力資源管理師,研究方向:人力資源管理。