代內成長型組織執行力關鍵：中層管理者

陳漢輝

摘要:穩定快速地發展是代內成長型組織的主要目標,其執行力水平的高低直接決定該目標能否實現。在執行作為系統工程的前提下,通過轉變中層管理者的傳統思維方式、增強中層管理者情感強度、提高中層管理者的溝通協調能力、推行跟進制度等四種途徑增強中層管理者的執行力,進而提高組織的運營效率和業績。

關鍵詞:代內成長型組織;執行力;中層管理者

中圖分類號:F406.1 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0045-03

戰略研究在強調執行與創新的時代,似乎漸漸失去其耀眼的光環,任何組織的完美戰略都需要良好的執行來完成。創新作為組織及經濟的增長源動力,也被放在重要的位置上。創新與執行并不是互相矛盾的,兩者的并舉看起來似乎是任何組織的最好選擇,可在組織資源有限的前提下,必定會有所偏倚。這其中與組織所處的生命周期階段相關,也與組織屬于何種成長類型有著重大關系。依照主營業務或核心資產是否發生重大調整,可以將組織成長分為代內成長和代際成長兩種類型。創新在代際成長型組織中的作用毫無疑問是首要的,因為主營業務的調整,涉及“質”的飛躍而非“量”的遞增;類似地,代內成長型組織在組織處于量的擴張階段執行相比創新更為重要。創新是需要不斷投入大量資源的,而且面臨失敗的風險,對于許多處于成長階段的企業,其主營產品正需不斷增強投資和擴大其市場占有率時,貫徹執行已有戰略要比不斷地調整主營業務方向更有實際意義。

一、代內成長型組織中層管理者執行現狀及分析

現實中提到執行力建設,許多人第一反應就是執行層的問題,也就是基層員工的問題。但是事實上管理層才是執行力建設的關鍵,它直接決定著企業戰略與政策能否得到有效落實。拉姆·查蘭(Ram Charan)在其《執行》一書中指出,執行是一門將戰略與實際、人員與流程相結合,以實現預定目標的學問,它應當是組織文化中的核心元素。組織中經常會碰到這種令人煩惱的情況:經過長時間的論證并經過集體討論后作出的最終決策,在具體落實過程中,往往出現“有計劃沒有措施,有措施沒有落實,有落實沒有考核,有考核沒有糾正,有糾正沒有維持”。高層在為決策有效落實而頭疼,執行層在為不明白政策如何執行而頭疼,中層卻居功自傲,漠視管理要求。最終結果卻是,執行層由于缺少對話的權力和對政策的理解不深往往成為替罪羊。

中間管理層是企業政策承上啟下落實的關鍵環節,管理干部要求具有將決策化為措施的能力,要求有較強的溝通能力和較強的責任心。加強執行力建設,應該首先從管理干部入手。中層管理者如此重要,但并不意味著只要“盯住”他們就可以實現執行力的提高。當前他們的狀態更多傾向于:日常的繁瑣工作與困難挑戰使得他們的效率停滯不前,主要的精力放在最緊迫的事情而不是最重要的事情上;由于缺乏與同事和其他部門負責人的必要溝通,他們工作很難與站段內的其他工作協調起來,取得更好的效果。

中層管理者是連接組織戰略與具體工作人員和行動的關鍵紐帶,他們不是簡單地“看管”事件的進展,相反他們存在的意義是推動事件的進展。他們工作意義重大,卻常常被忽略,從而造成他們人浮于事的“假作為”(Lisa Haneberg,2006)。這可用示意圖(見圖1)來表示中層管理者的作用及其重要性。在圖1中,不同的任務輸入到達中層管理者那里,如計劃、目標設定、績效管理、溝通、預算、決策,以及其他一些障礙和復雜的環境因素都會干擾管理者的時間分配,使得一些重要任務執行得不到足夠的時間,從而降低企業的效率和產出效果。

二、提升組織中層管理者執行力的途徑

拉姆·查蘭(Ram Charan)從戰略層面入手,認為執行的三個要素是領導者的參與、建立文化變革的框架、人員配置。執行是戰略的一個內在組成部分,任何領導者都要在評估本企業執行能力的基礎上方可作出具有實際意義的戰略。建立執行文化,領導高層首當其沖,他們首先要奉行腳踏實地的原則,完成領導者自身應該完成的工作,但這并不意味著讓領導者進行微觀管理,相反應該鼓勵下屬的參與,積極授權于他們,培養他們的能力,為高層輸送后備資源。因此,管理的三個階層應該是互相融合的關系(如圖2所示)。

中層管理作為一門藝術是可以靠正確的培訓與指導習得的。需要明確的是,提升整個組織的執行力水平,是一個系統工程,涉及組織內各個管理階層和部門,而中層管理者的作用在其中更為明顯,為此“重點管理”毫無疑問要放在管理中層上。培訓和提升中層管理者執行力有以下四種途徑。

(一)改變中層管理者的傳統思維方式

實事求是作為執行文化的核心,要求管理者在具體工作過程中務必堅持以事實為基礎,確立明確的目標和實現目標的先后順序。在思維方式轉變過程中,信念尤為重要,換言之,中層管理者需要將信念轉化為成果。良好的信念有助于達到富有成果的行為與業績的提高,而與此同時這些成果又有助于強化積極、進取的信念,而低落、沮喪的信念會產生不同的結果(見圖3)。因此,中層管理者應該勇于承擔責任,維持良好的合作關系,不斷增強創造性、開拓性,采取積極的措施提高自己和團隊的績效。

(二)增強中層管理者情感強度

管理者不能缺乏情感強度,情感上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動,甚至是作出正確判斷的能力。拉姆·查蘭(Ram Charan)認為,情感強度的四個核心特質是:真誠(言行一致、表里如一)、自我意識(認識自己)、自我超越(能隨環境的變化對自己的行為和心態作調整)、謙虛(敢于承認錯誤并及時加以改正)。穩定強大的情感強度,可以幫助自己正確決策。眾所周知,人員的合理配置對企業卓越績效的實現起關鍵性作用,但現實中,總有一些不符合特定崗位需求的人,如何對待他們,就成為主管們頭疼的事情,其中的一個因素就是主管的情感強度不夠。對待這些員工,可以調崗,在別無選擇的情況下,要果斷解雇,但要注意手段和溝通方式,比如可以首先強調自身選才錯誤,給予對方一定的補償并承諾他以體面的方式離開企業等。

(三)營造組織內部合作氛圍,提高中層管理者溝通協調能力

溝通是管理的關鍵,沒有上下、平行溝通,根本無法談及團隊合作。因此,提高中層管理者溝通協調能力是提高戰略執行能力的前提條件,沒有信息的暢通傳遞,再好的決策也難以成功實施。那么如何增強溝通協調能力并成功地與其他部門合作呢?Lisa Haneberg認為中層管理者首先要拒絕自己的控制欲。合作是一個“給予—索取”的雙向過程,沒有“老板”的存在,要學會站在合作者立場上說話,切勿背后詆毀,如有不同的看法,應直接當面與之溝通,而非將此事“捅”到上一層管理者那里;其次要多花時間和同級的中層管理者在一起,時間越長,合作過程越容易、越自然,同時還要注重在關心他人需求的基礎上,共享成果;最后要勇于負責,屬于自己的責任,一定要敢于承擔,而非推諉。

(四)推行跟進制度,建立工作手冊

在具體實踐過程中,跟進制度尤為重要,如若沒有對其嚴肅對待的話,清晰而簡潔的目標沒有太大意義。因此提高執行力應注意以下三點:

1. 制定跟進計劃。對于重點事項,可以以書面方式進行跟進;對一般事項,可以利用電話、郵件等方式進行跟進。在具體的跟進過程中,建議設立“工作事項跟進表”,以形成標準化信息,為檢查和管理提供及時、全面、詳細的信息,同時也可以作為考核的憑證。

2. 將“跟進”制度化。制定制度是公司高層的責任,而制度能否執行,則主要在主管。中層主管不僅要以身作則,維護制度,而且要善于充分利用公司制度作為自己管理的工具,在部門形成對事不對人、認真執行制度的風氣。

3. 建立工作手冊,促使自己及部門團隊業績的提升。工作手冊包括:(1)未來項目及提議的簡明列表;(2)短期和長期目標的時間框架、任務負責者及期望的結果;(3)設定績效測量指標并定期收集信息,進行評估和通報;(4)日常性工作效率的動態統計數據;(5)工作項目及任務的及時更新等(Lisa Haneberg,2006)。

三、結束語

執行在代內成長型組織擴張與發展中起著重要作用,而執行的關鍵又在于中層管理者。中層管理者是“樞紐”,起著連接高層領導和基層員工的作用,他們工作效率的大小直接影響戰略執行效果的好壞。執行作為系統工程,需要依靠多部門的共同參與和相互配合,基于中層管理者的獨特“樞紐”地位,需要對其予以特別的重視,應當從思維方式轉變、增強管理者情感強度、提高管理者溝通協調能力、建立跟進制度等方面提升中層管理者執行力水平,進而促進組織當前的“量變”發展和未來的“質變”飛躍。

參考文獻:

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責任編輯:武玲玲

責任校對:涵 育

The Crux of Executive Ability in Intra-Generation Growing Organizations: Middle-Manager

Chen Hanhui

(Management School, Anhui Finance University, Bengbu 233041, China)

Abstract: The major objective of an intra-generation growing organization is attaining a high-speed and steady growth, so the level of its executive ability directly determines the accomplishment of the goal or not. Under the premise of executive ability being a system, these following four approaches such as changing middle-manager's traditional thinking ways, strengthening middle-manager's emotional intensity, enhancing middle-manager's communicating and coordinating abilities and enforcing follow-through system can help to strengthen middle-manager's executive ability, and so improve operating efficiencies and performances of the organization.

Key words: Intra-Generation growing organization; executive ability; middle-manager