淺析知識型企業的隱性知識管理

吳　昊　徐泓清

[摘 要]知識型密集型企業為了更好地適應新經濟時代,應當在企業內部實施知識管理,并將重點放在對隱性知識的管理上,形成企業核心競爭力,本文根據野中郁次郎等人的知識創造螺旋模型,提出隱性知識和顯性知識互相轉化過程中的一些問題以及相應解決方案。

[關鍵詞]知識型企業 隱性知識 知識管理

引言

知識經濟的環境下,企業之間的競爭不僅僅在爭奪市場中直接交鋒,更多地體現在企業內部技術、知識的轉化速度與程度上,企業知識作為一種軟實力,是構成企業核心競爭力的重要因素。因而知識管理對于知識密集型企業的作用是不言而喻的,成功實施知識管理會提升企業整體競爭力,把一些核心的經驗固化下來,也可以保證不因核心員工的流失而導致知識的流失,為企業的整體知識保留與提煉創造條件。

Polanyi(1962)首次將知識分為顯性(Explicit Knowledge)及隱性(Tacit Knowledge)兩個方面面。他認為顯性知識是指能被正式編碼的系統語言,即可以通過語言、文字、數字進行表示,并可以通過人與人之間的交流進行傳播的知識,它還可以存儲在媒介中,隱性知識是指經驗、體會,它深植于個人的心中,難以編碼及溝通的知識,即只可意會不可言傳的一種知識,它只能在特定條件及區域內通過活動進行傳播,如通過人的觀察、模仿及實踐獲得,通過培訓及面對面的互動方式進行傳播。知識管理包括對顯性知識和隱性知識的管理,由于隱性知識的轉化及創造更為艱難,本文著重討論了企業如何對隱性知識進行管理。

一、知識創造的螺旋

日本教授野中郁次郎和竹內廣隆在研究日本企業技術進步的經驗之后,提出了有別于西方管理模式的日本企業管

理理念及方法,他們強調組織上下層合力進行公司知識創造,并有力論證了公司的知識生產模型,即知識螺旋式上升的發展模型。知識螺旋式上升的發展模型的具體內容是:社會化過程(隱性知識轉化為隱性知識) 指通過共同工作等方式分享經驗,由非語言途徑獲得工藝技能;外在化(隱性知識轉化為顯性知識)則通過比喻和類比等方式傳播知識;內部化(顯性知識轉化為隱性知識)常依賴于“干中學”;綜合化(顯性知識轉化為顯性知識)是將現有的不同載體的知識分類、整理與加工以達到知識系統化。這4種轉化是不斷循環往復的,知識得以螺旋式地不斷創新。“如果這四種方式之間的動態作用增多,也就是說,如果有更多的人參與,小組或組織中的知識就會出現“知識放大”,知識也就從個人水平上升到小組水平或組織水平,甚至是不同組織間的水平。因此,有效的知識轉換過程需要不同層面間多次的相互作用和四種方式的共同作用,更重要的是,為了將有價值的隱性知識快速地轉化為顯性知識,需要更好的相互交流和表達我們自身知識的途徑,促使顯性知識和隱性知識之間以及二者內部的轉化與創新,從而形成一個良性發展的知識鏈。”

二、管理隱性知識的有效措施

在知識型企業中,員工層面的知識多為隱性知識,可見,在知識管理中,隱性知識轉化為顯性知識是一個關鍵的

環節,但它同時也是一個非常困難的環節,比如,同事之間缺乏信任感,對企業和同事的信用存在擔心,或者,企業的硬件設施不完善,缺少有效的計算機網絡和通信系統,使得很多員工沒有獲得新知識的網絡渠道,會使得各個部門之間的信息和知識無法溝通等等問題都造成隱性知識的傳播困難。企業要想促使員工的隱性知識顯性化,激發員工的知識創新熱情,從而使企業處于知識持續創新的氛圍,必須從以下兩個方面入手:

(一)設計有效的知識激勵機制

企業則希望員工能心甘情愿地將自己的知識貢獻出來,讓大家共享,從而實現知識的效益,最終達到提高企業競爭力的目的,然而隨著知識更新速度的加快,知識擁有者作為其知識的壟斷者,會有意利用這種優勢來擴大自己的生產率,或者為規避被他人盜用的風險,都不愿將隱性知識貢獻出來。為解決這種矛盾,必須設計一套促進隱性知識顯性化的激勵機制,使員工勇于創新知識,樂于共享知識和應用知識,實現企業對隱性知識的有效管理。最主要的激勵措施當然是建立合理的知識薪酬體系。完善與合理的任何薪酬體系都讓組織成員的滿意度上升,減少企業的跳槽率,達到管理順暢的局面。企業實施知識管理后,給予創新人員適當的獎勵,并要保護創新人員的“產權”,讓他們樂于共享,這樣才能進一步建立知識培訓機制,除了物質報酬之外,精神激勵也是不可或缺的一面,企業員工在知識共享中得到徹底的精神滿足,得到自我實現,也會激勵他們同其他員工分享知識,另外,知識管理必須營造良好的知識共享文化氛圍,企業文化氛圍的塑造,加強了企業的凝聚力,讓企業成員都有企業歸屬感,培養他們的主人翁意識,強調成員在企業組織活動的中心位置,并在制度中加以落實以保證他們的地位得到尊重,讓他們更有發揮的機會和空間。

(二)營造良好的企業文化氛圍

建立企業知識共享文化,實質上是塑造一個“軟環境,營造一個知識共享氛圍”。在競爭激烈的當今,在企業內部要形成知識共享文化的氛圍并非易事,人們的個人理性會驅動他們隱藏自己積累下來的豐富知識和經驗,而不愿與他人共享,建立企業知識共享文化要通過相當長的時間慢慢滲透到企業中去,一個關鍵的因素是來自企業高級管理層對知識共享的支持和表率作用,任何知識管理的共享和創新行動都需要一個領導者來協調所有利益相關者的關系,最終使各個個體成員在信念和預期上取得共識,讓知識共享的意識逐漸滲透到員工的日常工作中,形成企業的知識共享文化。

結論

管理隱性知識要體現以人為本的而思想,無論是薪酬激勵的設計,還是企業文化氛圍的營造,只有將人置于核心地位,尊重人,尊重知識,才能保證隱性知識管理的有效實施。

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