從沃爾瑪?shù)墓湽芾砜粗袊牧闶燮髽I(yè)發(fā)展

嵇　立

[摘 要]供應鏈管理能夠給企業(yè)尤其是零售企業(yè)帶來巨大的收益,但是中國的零售企業(yè)卻并未對此給予足夠的重視。本文旨在通過分析沃爾瑪公司供應鏈管理的成功經(jīng)驗,指出供應鏈管理對中國零售企業(yè)發(fā)展的可借鑒之處,以促進中國零售企業(yè)的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]沃爾瑪 供應鏈管理 采購管理 配送管理 運輸管理 庫存管理

作者簡介:嵇立(1987年11月-),男,江蘇揚州人,現(xiàn)就讀于吉林大學商學院電子商務(wù)專業(yè)。

沃爾瑪百貨有限公司,由美國人山姆·沃爾頓于1962 年創(chuàng)立。在短短幾十年間,它從鄉(xiāng)村走向城市,從北美走向全球,由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)。沃爾瑪?shù)墓湽芾砥鹬浊恢傅淖饔谩９湽芾硎且环N新的企業(yè)管理模式,它以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐, 以合作為核心, 把供應鏈上的各個企業(yè)供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個不可分割的整體,使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體,從而增加整個供應鏈的效率和效益。沃爾瑪公司的成功也正是運用了供應鏈管理,它對供應鏈管理的運用,主要體現(xiàn)在以下四個環(huán)節(jié)中:

一、沃爾瑪?shù)牟少徆芾?/p>

為了給顧客提供低價的商品,沃爾瑪始終以最低的價格進貨,“直接進貨”加上“世界采購”是它降低進貨價格的兩大法寶。向廠家直接進貨避開了一切中間環(huán)節(jié),憑借自身雄厚的經(jīng)濟實力所賦予的強大議價能力拿到供應商最優(yōu)惠的價格。全球采購則利用經(jīng)濟全球化所形成的國際分工體系來構(gòu)建自己的價格競爭優(yōu)勢,確保沃爾瑪營銷的商品始終來自世界“低價,再低價”的工廠。沃爾瑪采購分支機構(gòu)遍布南美、歐洲、亞洲等世界各地。當我國基于低成本優(yōu)勢確立了“世界制造中心”的地位后,沃爾瑪便將全球采購中心總部搬遷至深圳。

二、沃爾瑪?shù)呐渌凸芾?/p>

沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯說過:“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一,如果說我們有什么比別人干得好的,那就是配送中心”。沃爾瑪十分注重商品的配送工作,多年以來一直采用配送中心擴展領(lǐng)先于分店擴展的策略,也就是為保障各分店的貨物供應優(yōu)先建配送中心再建分店。目前沃爾瑪大約有40多個配送中心,分散在全球不同的國家和地區(qū),存放著8萬多種商品。沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖窍喈敶蟮?而且都在一層。之所以是一層,而不是好幾層,是因為沃爾瑪商品傳送使用傳送帶,讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進行流動。配送中心一般有600～800 名員工,提供24 小時不間斷的服務(wù)。由于沃爾瑪采用了先進的條碼技術(shù)和手提電腦系統(tǒng),管理配送中心變得更輕松、更省心。配送中心用不同的條碼來標記不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜,手提電腦給員工指出某一產(chǎn)品所在的某一箱柜或貨架的位置,每個員工都能訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實時信息。

三、沃爾瑪?shù)倪\輸管理

在沃爾瑪整個物流活動過程當中,最昂貴的就是運輸這部分,運輸省下的成本越多,那么整個供應鏈當中所節(jié)省的錢就越多,讓利給消費者的部分也就越多。沃爾瑪擁有世界上最強大的物流系統(tǒng)和分銷系統(tǒng)。在美國它一直沒有請第三方的運輸公司幫助自己運送貨物,而是組建了自己的高效的運輸車隊。至今沃爾瑪?shù)倪\輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪在美國擁有4000 多輛運貨卡車,這種卡車,大約可能有16 米加長的貨柜,比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。由于沃爾瑪建立了強大的運輸系統(tǒng),保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而競爭對手凱馬特只有50%。結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%,成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

四、沃爾瑪?shù)膸齑婀芾?/p>

通過強大的智能化庫存管理來減少庫存水平。首先,商店的員工通過與網(wǎng)絡(luò)相連接的電腦不斷跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存水平。訂單管理和商店補貨完全在計算機信息系統(tǒng)的輔助之下進行。其次,沃爾瑪還使用了復雜的運算系統(tǒng),從而能夠根據(jù)每個商店的銷售水平和庫存水平來預測和決定要發(fā)運的每樣商品的確切數(shù)量。再次,沃爾瑪利用計算機將它與供貨商聯(lián)網(wǎng)起來,使得供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng),這在沃爾瑪叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中,及時了解到有關(guān)情況。通過零售鏈接,供貨商們就可以了解自己商品的售賣情況,通過預測來決定生產(chǎn)的狀況,這樣可以降低產(chǎn)品成本,從而使整個過程是一個無縫的過程。最后,沃爾瑪公司還與一些主要供應商建立了商品自動訂購系統(tǒng)。

雖然供應鏈管理為沃爾瑪帶來了巨大的成功,但是它在被引入我國很長一段時間之后的今天,真正推行和嘗試的零售企業(yè)卻寥寥無幾,其中一部分是制度環(huán)境的原因,更大一部分是中國零售企業(yè)不知道該如何借鑒沃爾瑪?shù)墓湽芾砟Ｊ健９P者認為可以從以下三方面加以借鑒:

第一,零售企業(yè)要注意做好政府公關(guān)。在進入中國市場之初,沃爾瑪?shù)膶ν鈹U張一直保持少有的謹慎,除了實施“采購中國”發(fā)展戰(zhàn)略以促進與政府、商界的關(guān)系外,還向沃爾瑪商店所在地的福利機構(gòu)捐款,甚至還建立過一所學校,這都有助于沃爾瑪在中國市場的成功登陸。

第二,做好顧客需求管理。“對于一個志在長遠的優(yōu)秀企業(yè)來說,一個好的為顧客創(chuàng)造價值的理念,就猶如一顆好的種子”,沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓這樣說。沃爾瑪?shù)墓湽芾硎堑湫偷睦瓌邮焦湽芾?即以最終顧客的需求為驅(qū)動力,系統(tǒng)集成度較高,信息交換迅速,反應敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營實踐表現(xiàn)在一方面千方百計為顧客省錢,讓消費者滿意,另一方面專注于他人忽視的市場,創(chuàng)造需求。“顧客永遠是對的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€員工必須遵循的金玉良言,“三米微笑原則”、“比滿意更滿意原則”等是公司對每一個員工的要求。

第三,選擇優(yōu)秀的供應商并對其進行策略性管理。沃爾瑪在選擇供應商時,并不僅看重低價,它對供應商的要求是相當苛刻的。因為,沃爾瑪知道如果沒有優(yōu)秀的供應商,質(zhì)量和信譽等一切都無從談起。盡管沃爾瑪對供應商的考核相當嚴格,但一旦雙方達成合作關(guān)系并不因自身的強勢而損害供應商的利益,與很多超市的通行做法不同,一方面沃爾瑪與供貨企業(yè)保持和睦的關(guān)系,親自參與幫助供貨企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力,通過采用先進的通信技術(shù),與供應商共享信息,以及為關(guān)鍵供應商提供超市中自由布置的空間、為供應商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持等方法與供應商建立合作伙伴關(guān)系,另一方面沃爾瑪通過制訂嚴格的標準和要求,約束各供應商的行為,恩威并施、雙管齊下的供應商管理措施大大降低了供應鏈面臨的道德風險。

參考文獻

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