雷富禮 編譯/王胤九

“我認(rèn)識(shí)公司里頂尖的500人,對(duì)150個(gè)有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人,我還會(huì)親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。我擔(dān)任首席執(zhí)行長期間做的任何其他事對(duì)寶潔未來長期的影響都不會(huì)比這個(gè)持久。”剛卸任的寶潔公司(Procter & Gamble Co.)首席執(zhí)行官的雷富禮說。
長期擔(dān)任寶潔公司(Procter & Gamble Co.)首席執(zhí)行官的雷富禮(AG Lafley)于2009年7月1日卸任。不久前他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)發(fā)表題為《只有CEO能做的事》(What Only the CEO Can Do)的文章,探討了身為首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)何在。
雷富禮從已故管理大師德魯克(Peter Drucker)的經(jīng)驗(yàn)和他自己在寶潔掌舵9年的經(jīng)歷出發(fā),列出了每位CEO最重要的四大責(zé)任。
界定“有意義的外界”
雷富禮認(rèn)為,CEO最重要的職責(zé)就是充當(dāng)與外界聯(lián)系的橋梁。他寫道,CEO可以自己確定哪些利益相關(guān)群體(消費(fèi)者、零售商、供應(yīng)商、投資者、雇員或股東)最重要,以及哪些結(jié)果意義最重大。
他寫道,人們總是根據(jù)自己所處的立場(chǎng)來衡量不同利益相關(guān)群體的重要性。CEO既對(duì)公司整體狀況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),也對(duì)外界負(fù)有責(zé)任。
提出這樣一個(gè)問題:
我們是做什么生意的,我們是不做什么生意的?
雷富禮建議CEO們?cè)跊Q定公司資源投入方向時(shí)重點(diǎn)考慮三個(gè)方面:一項(xiàng)業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上具備何種吸引力,公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比境況如何,以及這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在戰(zhàn)略上與公司核心實(shí)力相符。
這些原則促使雷富禮通過專注于旗下最受歡迎的產(chǎn)品、進(jìn)行密切相關(guān)的收購(比如斥資570億美元收購吉列),擴(kuò)展了寶潔的核心業(yè)務(wù)。他說,在他的任期里,他還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業(yè)務(wù)和Comet、Noxzema等薄弱品牌。
在短期結(jié)果和長期
目標(biāo)之間達(dá)到平衡
雷富禮寫道,在短期收益和長期投資之間達(dá)到平衡,既是門科學(xué)也是門藝術(shù),這是一個(gè)首席執(zhí)行長所能作出的風(fēng)險(xiǎn)最高的選擇。
他建議,首席執(zhí)行長們首先要確定實(shí)際可行的增長目標(biāo),要認(rèn)識(shí)到增長速度快和增長速度慢的部門都各有其價(jià)值。他還建議,針對(duì)中期(35年)和長期(1015年)目標(biāo)構(gòu)建靈活的預(yù)算,培養(yǎng)創(chuàng)新精神。
他還說,首席執(zhí)行官們應(yīng)該立足長遠(yuǎn),挖掘并培養(yǎng)人才,不僅讓他們解決問題,還要為他們提供機(jī)會(huì)。雷富禮說:“我認(rèn)識(shí)公司里頂尖的500人,對(duì)150個(gè)有擔(dān)任總裁或部門主管潛能的人,我還會(huì)親自參與他們的職業(yè)規(guī)劃。我擔(dān)任首席執(zhí)行長期間做的任何其他事對(duì)寶潔未來長期的影響都不會(huì)比這個(gè)持久。”
構(gòu)建公司的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)
雷富禮寫道,首席執(zhí)行官第四,也是最后一項(xiàng)工作是解讀公司的價(jià)值觀、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。他說,在本世紀(jì)初剛剛接手寶潔時(shí),在他努力改變員工只重內(nèi)部的思維模式時(shí),專注于寶潔信任和競(jìng)爭(zhēng)力這些核心價(jià)值的做法幫了他的忙。
他認(rèn)為,以前信任意味著員工能依賴公司來提供終生工作,而現(xiàn)在我們將其重新定義為消費(fèi)者信任寶潔的品牌,投資者信任寶潔是項(xiàng)好的長期投資。
最后,雷富禮說,他為業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定了新的標(biāo)準(zhǔn)——運(yùn)營股東總回報(bào),將員工的利益與寶潔股東的利益掛鉤。
(本文編譯自《華爾街日?qǐng)?bào)》)