８０后員工管理的策略與技巧

苗德荃　鄭莉娟

“80后”員工,將是中國人才庫的核心力量,當代職場的主力軍;將是未來最有創造力,最有生產力的人才。管理好“80后”員工,已經成為絕大多數公司最為核心的工作之一。

人才管理對企業發展的重要性毋庸置疑。我們看到,近年來企業對人才的需求持續增長,一方面,全球競爭正迫使中國本地公司運營更加需要有效率,中國企業走出去,需要掌握多種語言、具備多種文化工作能力的人才;另一方面,由于外籍員工成本高昂,且缺乏對中國當地的文化和語言的了解,成熟的跨國公司也在尋找更多的中國本地人才。盡管面臨金融危機的影響,人才整體需求下降,但對于高潛力、高績效人才的爭奪熱度并未明顯下降,有些公司正在逆勢逢低吸納人才在人才供應上,數年來快速的經濟成長已經使具有國際視野、管理能力的中高階人才相對缺乏,供需之間存在一定的差距,人才爭奪競賽正在中國激烈上演。

“80后”人才,將是中國人才庫的核心力量,當代職場的主力軍;將是未來最有創造力,最有生產力的人才。但同時,他們也給企業的人才管理帶來了新的挑戰。且看當今企業里,與員工流動相關的成本在不斷增加,“80后”人群將其職業生涯視作由一系列2到3年的小篇章組成,隨時準備跳槽,因此,一旦他們的期望得不到滿足,企業就會面臨人員流失率高的風險。很多企業都在做員工流失率調查,但其實關鍵人才流失率的統計才更加重要。只有保住關鍵人才,公司的持續正常運作才不致受到影響。“中國的很多公司低估了真正的員工替換成本,特別是更高級別的崗位”。公司報告顯示,各層級員工的平均替換成本為其年薪的25%至50%;而考慮到產生員工流動成本的各方面因素,如招聘服務費、面試時間成本以及由于人才空缺造成的業務流失,對于高級職員的離職,公司將面臨相當于其年薪200%的損失。為了更好地保留“80后”人才,我們很有必要了解“80后”人才的特質,并進一步探討如何管理好這一支職場生力軍。

“80后”人才特質

與保留關鍵驅動因素

每一代都有自己的標簽,在中國,“80后”也被稱為“自我一代”(美國稱Gen Y),他們通常是:

家庭中唯一子女(中國獨生子女政策)

主張消費,具有品牌意識

熟練運用科技產品,如移動電話和個人電腦

與前輩相較更頻繁變換工作,因為:對公司忠誠度有限;更崇尚自我價值和自我意識;主張在挑戰性環境下工作

“80后”在中國之所以成為一個特殊群體,一是因為這一代人在“6+1”的家庭成長環境中,養成了較為自我的個性特征;二是因為這一代人都成長于改革開放的新時代,比他們的長輩,以及“60、70”年代人,接受了較為多元的價值觀和人生觀教育。將“80后”與他們的父輩進行對比,他們所處的社會背景、文化、教育都存在巨大差異。父輩經歷了文化大革命、政治不穩定性、三年自然災害,缺乏正規教育,涉外交往有限;而“80后”成長于經濟繁榮、政局穩定的時代,受過高等教育,有海外留學旅游的機會,比父輩擁有更大的野心和抱負等等。這些都造就了“80后”身上鮮明的時代個性:

·崇尚新潮、消費、個性、品味、享受、自我肯定

·經由互聯網等信息科技,接觸大量資訊、交友,并愿意自我表現

·體驗、視野的拓展,運用互聯網沖浪,喜歡自助旅行,周游世界

·騰飛的機會:在金融市場發達、民營企業家崛起的環境中成長,“我也有這個能力”

所有這些意味著:中國的“80后”在職場上表現出強烈的學習欲望、自我期望高、充分自信,期待被認可、期望迅速崛起,有時為此感到焦慮;在面臨職場時,展現出具備廣泛知識、對工作環境期望高、但缺少人際理解、妥協的特征;面對職場上的各種規范、潛規則,管理者的指導與要求等容易感到壓抑、困惑,或不滿;勇于追求表現、提升、職業進階的機會。德勤發現,不少企業管理者抱怨“80后”帶來了創新思維、滿腔激情的同時,也給企業帶來諸多管理的挑戰,集中表現在對企業的“忠誠度”普遍不高,集體意識較弱,以及承受挫折能力不足(見圖表1)。

那么,在“80后”心目中,他們最愿意留在怎樣的公司里工作呢?“80后”希望有一位好經理或好老板,希望個人貢獻得到認可,希望感受得到公司強大的領導力,希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成長機會。進一步挖掘,怎樣才算是“80后”心目中的好經理或者好老板?他們欣賞的領導風格又是怎樣的呢?圖表2給出了一些參考性的建議。

“80后”人才

管理的策略與技巧

隨著越來越多的“80后”員工步入職場,逐漸形成企業內的主要群體時,在今天發揮作用的人才激勵和保留措施將會落伍。基于上述有關“80后”的人才特性,企業該如何調整人才管理策略,發揮“80后”的特長又能留住他們呢?

從轉變思維開始

對價值觀更加多元化、更多自我認知和判斷的“80后”員工,企業經營者必須正視現實,轉變思維習慣,不僅從“公司對員工的要求”這一角度來制定規矩、發布政策,還應從“員工如何對公司認可”的角度考慮,將“忠誠度”代之以“粘合度”,將“保留”代之以“凝聚”,從而實現公司與員工之間的雙贏。

建立“發展-配置-鏈接”的人才管理策略

德勤認為,一個善于人才管理的企業組織更專注在:讓“80后”人才在組織里樂于他們的工作,協助“80后”人才把事情做得更好,讓他們獲得有挑戰性的機會,并且協助他們建立與組織內的人群更正向積極的互動關系。因此,我們建議企業建立“發展—配置—鏈接”的人才管理策略(見圖表3)。

為了達到“人才發展”,公司需要為“80后”員工提供一套他們掌握工作所必需的實際指導。這不僅指傳統的課堂教育和電子化學習,更重要的是提供“真刀實槍”的在職訓練,幫助員工拓展其能力并鼓勵他們積極地從主管和同事那里學習經驗。研究表明,67%的人認為與同事合作進行一項任務時學到最多;22%認為做個人研究時;10%認為當同事給予答疑和解釋時;2%認為通過手冊或教科書,這些都啟示企業去選擇合適的員工培養方式。

企業還可以借助職業個性化(MCC)設計規劃員工個性化的職業發展(見圖表4)。職業個性化從四個維度(步調與速度、工作量與強度、工作地點與時間靈活度、職務角色) 為員工提供了職業選擇的途徑,使員工職業規劃與人生目標保持一致,建立職業發展良性波動。如學校剛畢業者,干勁和體力十足,可承受較快工作節奏、較大工作強度、時間相對固定、對職務的要求不是很高的工作;工作8到14年的人,有了家庭,可能將中心轉移到家庭,照顧好家人;而工作15年以上的人,各方面分心較少,則重心又回到工作。

“人才配置”是指識別關鍵員工的固有的技能、興趣和知識,發現他們在組織里最適合的職位,構思最佳的工作設計和條件安排。通過“人才配置”,將合適的人選與關鍵的職位或項目匹配,并幫助那些與工作不匹配的員工進行調整,從而達到興趣與工作/職位的一致、人才興趣/能力與戰略的一致、人才與職位/項目的有效匹配,也換取了員工忠誠度。UPS和sas為企業提供了很好的人才配置示范(見圖表5)。

“人才鏈接”指的是各級主管向其員工提供他們所需的方法、指導和資源,以便他們打造能夠提高其個人績效和組織績效的鏈結網絡(見圖表6)。企業應結合“80后”員工的特性,幫助其建立起人與人之間、人與公司資源之間、人與公司使命感之間的有效鏈接。

積極與“80后”員工進行溝通

與“80后”員工溝通,應充分考慮到他們的個性。“80后”更愿意表達觀點;給“80后”布置任務需要及時給予反饋;同時,學會管理他們的期望。與“80后”員工溝通要采用他們所熟悉的手段,比如網絡、維基百科和博客,管理人員、HR和員工的溝通會,員工與第三方進行離職調查等,企業將會發現意想不到的溝通效果。

配以適當、靈活的人力資源管理政策

視具體情況,企業可以給“80后”人才提供整體個性化的人力資源政策,如實行彈性工時制、壓縮工作周、輪班制等新興工作模式,結合高科技手段的電視會議/遠程辦公、請假時間賬戶管理,鼓勵員工獲得個性發展空間的休假管理、社團活動、運動與健康指導,引導員工成長的職業生涯咨詢、員工協助計劃、企業社會責任教育等,這些都將會是受到“80后”員工歡迎且令他們感受到被尊重和理解的管理政策。

綜上所述,“80后”作為新時代下成長起來的職場生力軍,具備鮮明的個性特質和觀念。作為企業經營管理者,不要試圖去改變或轉移,應當去理解、肯定,并支持他們在工作中去嘗試,去發現自己的長處。企業要了解對“80后”來說什么最重要,他們在企業里想找到什么東西。調查顯示,“80后”在選擇公司時,把強大的領導力、繼任計劃和職業發展規劃、雇主品牌、企業文化作為比薪酬更重要的考慮因素。當然,薪酬、福利和其他有形和無形的工具是最基本人才保留驅動因素,也不容忽視。

有先見之明的企業應當先行一步,開始轉變思維,針對“80后”員工建立“發展-配置-鏈接”的人才管理策略,積極與“80后”員工進行溝通,并配以適當、靈活的人力資源管理政策組合。隨著市場的不斷變化,企業也應當持續回顧自己的人才保留策略。同時,企業不要害怕去求助,必要時可向專業機構進行咨詢,共同探討解決企業中的人才管理問題。有了對“80后”特質的充分理解、與時俱進的思維轉換、對癥下藥的政策施行,配以專業的研究意見參考,相信企業一定能夠有效管理好這支職場生力軍,在人才爭奪競賽中脫穎而出。