跨文化領導力：全球化３．０時代管理關鍵詞

李　炯　呂永萍

在全球化的經典著作《世界是平的:21世紀簡史》一書中,《紐約時報》資深記者、曾經三次贏得普利策獎的作者托馬斯·弗里德曼將全球化劃分為三個階段。

“全球化1.0”主要是國家間融合和全球化,開始于1492年哥倫布發現“新大陸”之時,持續到1800年前后,是勞動力推動著這一階段的全球化進程,這期間世界從“大”變為“中”。

“全球化2.0”是公司之間的融合,從1800年一直到2000年,各種硬件的發明和革新成為這次全球化的主要推動力——從蒸汽船、鐵路到電話和計算機的普及,這期間因大蕭條和兩次世界大戰而被迫中斷,這期間世界從“中”變“小”。

我們正處于“全球化3.0”的階段中,在這個階段,個人成為了主角,膚色或東西方的文化差異不再是合作或競爭的障礙。軟件的不斷創新、網絡的普及,讓世界各地包括中國和印度的人們可以通過因特網輕松實現自己的社會分工。

弗里德曼為世人描繪了一幅自哥倫布發現“新大陸”以來,人類借助實證主義科學體系一步步打破隔閡及樊籬,走向全球化分工及融合的圖景。20世紀下半葉,現代科學技術的發展讓這一進程大大加快,隨著互聯網及現代物流業的興起,邁入新千年的人類開始了前所未有的全球化進程。

這一進程逐漸打破了簡單的原料—加工—銷售的制造流程分工和以物質資料的流動為代表的初級全球化,人類社會歷史上前所未有的、全球性的人力資本的流動及整合將各地域、各民族、不同文化背景的人緊緊聯系在了一起,從而將全球化帶入了以物質資料及智力資本的共同流動為代表的更為高級的階段。

DDI的一項調查顯示,1995年到2005年,新興市場和發展中國家的資本流入增長超過2倍(由3233億美元增長至6745億美元),同期的資本流出增長則超過4倍(由2455億美元增長至1.18萬億美元)。以花旗銀行為例,該集團擁有超過5000個分支機構的30萬名雇員和分布在100個國家的接近2億個客戶賬戶,其中美國本土之外的人力資源工作人員超過3000名。

在全球化的進程中,不同文化之間的沖突開始成為擺在每一個全球化的領導者面前的課題。

跨文化的相關研究

人類學家愛德華·霍爾,通過《無聲的語言》(The Silent Language)、《潛在的維度》(The Hidden Dimension)、《超越文化》(Beyond Culture)和《理解文化差異》(Understanding Culture Differences)等一系列著作,為跨文化沖突的解決做出了杰出的貢獻。他將文化定義為“人類行動中尚未勘測過的巨大區域,它存在于人們知覺認識的范圍之外”。文化受潛在規則的約束,文化中既包括言語,也包括行動。

霍爾的研究證實,文化會影響到每一件事情,尤其是任務和關系兩者之間的相對重要性。他創造了“高情境”和“低情境”這兩個術語,用以描述某種文化的溝通模式和偏好:高情境的文化不依賴明確的信息,這是因為溝通中的大多數信息都是人們所能理解的;而低情境下的文化則傾向于采用更為明確、更字面化的方式。尤其是因為這些概念可以幫助我們弄清楚何時應當直接溝通,何時應當間接溝通,因此這些概念在商務溝通中顯得特別有用。

霍爾還塑造了“一元”(Monochronic)和“多元”(Polychronic)時間取向這兩個術語。一元時間模式包括對時間的直線式觀點,將時間看作是一種可以被節約、花費或浪費的物品;多元時間則是更輪回式的、更加隨意的,它反映了時間是在我們身邊不斷流逝的。霍爾和他的研究骨干們發現,時間取向有助于確定某種文化的溝通模式。

溝通專家瑪麗·蒙特構建了一個模型,這個模型可以幫助商務人士有效地進行跨文化溝通。在他的著作《管理溝通指南》一書中,蒙特女士對其戰略溝通模型中的七個方面進行了論述(見圖表1)。

東西方的領導力有什么不同?

Hay(合益)集團的“中國卓越企業領導人素質研究”報告顯示了中國市場相對于西方市場的獨特性,Hay(合益)集團大中華區領導力Practice Leader黃志揚提出,對于領導者而言,了解這種差異是非常重要的。

首先,中國市場數據不夠齊全。研究發現,中國市場發展速度極快,市場信息也紛繁復雜。其中有效信息比重較小,有效的傳遞渠道也相對缺乏。領導者很難廣泛收集到相當數量和質量的有效信息。因此,“中國的領導者更偏好于直覺的方式,依靠具體經驗、日常觀察、實踐等因素來進行決策管理(見圖表2)”。

其次,相比歐美市場,中國市場機會俯拾皆是、政策環境瞬息萬變。國家經濟的快速發展和政策的變化帶來大量的市場機會。不過“中國市場上競爭尤為激烈,這些機會大多稍縱即逝,很難留給企業領導者過多的調研和考慮時間”。

第三,中國的員工更依賴于領導的指示。黃志揚解釋說,中國領導人的領導風格是典型的“家長式”,其主要形式表現為“恩威并重”,即對下屬又強制又親和又輔導。這造成中國的本土員工對于領導的依賴性很強。任務下達需要更明確的指標,而非開放式的指令。

以上幾點典型的市場特征,使得很大一部分非中國籍領導者在進入中國市場后,往往感覺到不適應。

“因為他們以往都需要‘依靠大量信息分析來進行戰略性思考,都喜歡在每一個戰略決策之前進行大量的市場調研和了解,都親睞于愿景型、領跑(部分歐洲及南美洲國家)型、民主型的領導風格。”黃志揚說,“相對而言,中國的本土領導者所擁有的‘直覺式信息處理和決策風格、強制而又輔導的領導風格,在這樣的市場環境下可以帶來更好的速度和效率(見圖表3)。”

由此,黃志揚認為,非中國籍的領導者在進入中國市場之后,“就需要在領導風格、溝通方式、團隊組建、決策管理等方面進行必要的自我調整,以避免或者消除文化障礙帶來的負面影響。而具體調整的素質模型,則需要在對市場了解的基礎上結合每一個企業的實際情況來塑造”。

上海廣思企業管理咨詢有限公司曾對超過250名在中國工作的中方及外派高層經理進行了訪談研究,調查發現,外派經理們在中國遇到的員工行為風格差異帶來的挑戰主要包含三個方面(見圖表4):

1.自信堅定(Assertiveness)。33%的受訪者表示中國員工在自信堅定的表達甚至堅持自己的意見與西方同事相比存在差距。

2.對任務的責任感和可說明性(Accountability)。32%的受訪者表示中國員工在對待工作任務的責任心及流程跟進方面不及西方同事。

3.專業性(Professionalism)。17%的受訪者表示中國員工缺乏用正確的方法做正確的事的能力。

“信任缺失”是每一個跨文化領導者最初面對的難題,原因有時候非常簡單——因為大家不一樣,而這種不同是深植于文化之中的。

對于外派經理們來說,其中最大的挑戰來自于組織中員工“自信堅定”特質的建立。一般來說,外派經理將花費一段相當長的時間才能與他的中國團隊有效地工作,當外派經理們建立起與員工的信任關系之后,員工才更有可能勇敢地向經理們表達自己的真實想法。

Conchius的相關研究闡述了建立這種關系將要花費的時間(見圖表5):

一個優秀的培訓項目應當能夠建立起外派經理和中國員工之間對于文化行為的理解和恰當的溝通方式。當不同文化背景下的組織成員能夠理解對方做一件事情的原因之時,他們將能夠更有效率地向著同樣的目標進發,而不是深陷于因為文化沖突帶來的誤解的泥沼中無法自拔。

了解是溝通的第一步

在Hay(合益)集團大中華區領導力Practice Leader黃志揚看來,要避免或者解決企業管理中的跨文化沖突,關鍵在于是否能夠“站在對方的角度思考”。而做到這一點的前提是跨國管理者對于工作所在國文化環境的了解。

黃志揚提出,對文化環境的了解分為社會和企業兩個層面。社會層面的了解又包括兩個方面:一是“別人告知的”;二是“自己親身體驗的”。

隨著經濟全球化的趨勢,越來越多的企業管理者開始重視文化障礙給企業經營帶來的不利影響。在跨國擴張的同時,通過咨詢公司、內部培訓、網絡信息搜集等方式讓跨國經營者了解工作所在國的社會文化情況,已經成為一種慣例。

“但管理者通過這種方式對該國社會文化的了解都是‘別人告知的。”黃志揚說,這種告知的信息只能讓管理者對該國的文化環境有個大概的、表面的認識。其最大的作用在于提升管理者在意識上的重視程度。但真正的了解更依賴于“親身體驗”。

因此,黃志揚建議跨國領導者,從日常生活的層面融入到工作所在國的文化環境中。他舉例說,很多受過跨國領導力訓練的跨國領導者都抱怨員工和他自己有距離感,不能與之暢快交流,也很難理解中國的一些交流溝通方式。

“原因究竟是什么呢?可以看看他的生活方式:他住在企業提供的單獨宿舍內,上下班獨自開車,上班期間單獨一個辦公室,下班期間也是一個人或者與非中國人一起交流——他的生活與員工、與整個中國的社會環境并沒有過多的接觸。”黃志揚說,這類跨國領導者最需要的就是改變自己的生活方式。

上海德漢靈文化交流咨詢有限公司總經理冒祖蕙也提出了類似的觀點。10多年來,冒祖蕙一直從事著中德之間的文化溝通的培訓,多年的經驗讓她深刻地體會到,文化的差異決定意識形態和價值觀的差異以及對事物根本定義的不同理解。“它表現在各個商業領域和管理層面,我們可以把各個管理范圍稱為某某文化,如市場文化、質量文化、項目管理文化、領導力文化、團隊文化、談判文化、會務文化等等。”

冒祖蕙進一步解釋,中德之間在很多文化上存在顯著的差異,以質量文化為例:德國人對質量的定義不僅是對最終產品質量的定義,還涵蓋了影響產品的所有過程和所牽涉到的各個范圍。“德國人擁有追求完美的價值觀,他們認為最終的產品質量是通過天衣無縫的過程監控來實現的,而且應該是一個標準過程。正因為質量是一個過程,因此過程中的每個細節都體現質量,包括車間的清潔標準、零配件的儲存放置位置、產品的包裝細節、甚至于一個小螺絲釘的安裝等等。”

德國文化傾向于對每個細節、每個步驟進行周密的計劃并制定標準過程運作中的執行準則和規定。因此他們的計劃性很強,任何事情都要先經過周全的計劃,盡可能做到萬無一失。這種質量文化的定義體現了他們的價值觀,同時也反映在溝通的各個層面,比如溝通交流中德國人更注重事務性的信息,信息組織講求嚴謹和邏輯,不喜歡跳躍;對員工獨立工作、自我責任、主動反饋等方面看得很重;往往對己、對他人的要求都相當高,無論對事對人都傾向于先探討不足之處或對一件事情的顧慮以求事先可以對不足之處作出改進和防范,而不擅于贊揚或應對突發事件。

“所以溝通是首要的工作。”由此,冒祖蕙進一步提出了強化溝通的三個建議:

1.加強跨文化意識,首先要了解他國文化背景所決定的行為準則和思維方式。增進了解是提高意識的第一步,這就需要頻繁的溝通。

2.跨文化誤解、沖突往往因為自我意識和外界意識不吻合而產生,因此工作中要多換位思考,不斷調整溝通模式,以避免溝通中的信息遺漏和溝通中容易產生的誤解。

3.一視同仁卻又因人而異的管理模式:對企業文化的內涵、理想團隊的宗旨進行內部溝通并制定統一的準則;同時在實施過程中按照員工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如團隊提倡公開溝通(Open Communication),但往往東西方人共事中東方人常會覺得搶不到話時,會務文化中可以指定一名主持人公正安排說話的時間、先后的次序并主動提供東方人發表己見的機會。

跨文化沖突的負面影響

上海廣思企業管理咨詢有限公司執行總監Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直關注著東西方文化的沖突。“我們看到許多國家的跨文化領導者對這些文化差異造成的沖突的負面影響估計不足。東西方有很多相似的文化,但另一方面,我們之間也存在很多不同。我們看到很多跨文化領導者的失敗案例,他們試圖去仿效駐在國的文化,但大部分的時候這樣做并不成功。”

Tomas解釋到,跨文化領導沖突帶來的負面影響首先是員工因為文化沖突而離職。遺憾的是,造成員工離職的這些跨文化的領導者們并不完全了解失敗的原因究竟在哪里;有時候中國的人力資源管理者知道部分的原因,但他們很難向跨文化的領導者們解釋這一點。

其次,生產力下降也是一個跨文化領導者經常遇到的問題。中國人擁有與西方人顯著不同的思維模式,這造成了領導風格上的巨大差異。西方的跨文化領導者往往會對這個問題非常疑惑,因為他們熟悉的與矩陣式的組織架構相適應的領導風格在中國往往行不通。

舉例而言,一位中國籍的員工在矩陣式架構的組織中往往會遇到困惑,如果他必須根據不同的工作職能同時向數個直線領導者報告,就很有可能對類似“究竟誰才是我真正的經理?誰才會對我的未來的職業生涯產生決定性的影響?”這樣的問題產生疑惑,這種疑惑將會給他的工作方式帶來阻礙,因為他不知道應該如何分配他的時間和精力,如何設定工作的優先權,從而最終影響他的績效。但對于一個西方的跨文化領導者來說,這完全不應該成為問題,因為他從職業生涯的初期就在這樣的游戲規則之下工作。對于跨文化的領導者來說,顯而易見的事實是,他們不在西方,他們正在中國,但西方公司往往希望中國的員工改變行為方式去適應他們而不是讓自己適應中國職場的現實。這當然是可以實現的,但必須付出更多的培訓和耐心,你必須給予員工改變的時間并且有足夠多的耐心等待這種行為方式的改變。而這個過程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待時間。所以最終的結果就變成總部漸漸失去耐心,這樣一來,中國區的跨文化領導者們只能強行推進進程,造成員工離職和生產力下降。

萬寶盛華最近的一份名為《中國的人才悖論》的調查報告也顯示了跨國企業在中國經常遇到的一些跨文化的沖突。

該報告指出,對企業來說理解和尊重中國文化的習慣和做法,將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯系是非常重要的。外資和跨國公司會發現如果試圖強行將那些強調分權、直接和咨詢式的西方商業運作方法和管理方法用在中國將會傷害到員工關系,造成壓力和挫折。企業最終將發覺適應本地市場將會使得運作更容易也更經濟。

多線矩陣匯報結構在西方公司很常見但對許多中國員工來說并不熟悉,許多人只有匯報給一位上級的經驗。所以企業應該設立簡單的組織架構來推動知識的傳遞和員工的發展。

萬寶盛華的報告還指出,中國有一個根深蒂固的傳統就是“關系”文化,它使得中國的商業經營風格建立在“你認識誰”的基礎之上。關系的建立需要時間,要求雙方的付出,它也只有在雙方都能獲利的基礎上才能成功。這與美國的商業關系完全不同,在美國更注重短期的和以結果為導向的商業關系。

針對影響組織績效的這些東西方跨文化沖突,冒祖蕙提出了四個建議:

1.在外派前通過跨文化外派培訓等方式了解有關中國的跨文化信息和知識,充分做好思想和心理上的準備;為自己設定現實的目標,同時應該及時和母公司的決策人員溝通。

2.工作中要經常調整自己的意識和心態,多換位思考,而不是一概用自我意識來評判陌生思維、舉止的對和錯。

3.與員工、同事保持密切的溝通,通過頻繁的交流相互增進了解和理解,從而建立信任關系。

4.可以聘用一名中立的跨文化教練(Coach),時常溝通工作中的切身問題,客觀分析問題所在并幫助得出相應解決方案。也可以通過自發組建的外派人員小組(Expats group)定期溝通,互相交流工作經驗和建議。

如何融入跨文化體系

美國領導管理發展中心中國區是一個跨文化組織,其成員包括了來自十多個國家的培訓教練。作為首席執行官的吳曉莊,對于跨文化管理理論和實踐有著深刻的理解,她介紹了美國領導力發展中心融入跨文化體系的“三步法”。

第一步,從意識上重視文化的作用。

文化對一個人的影響是深層次的。從外在表現來講,文化的不同會造成一個人在態度、溝通形式、處事方式、生活工作習慣等方面的不同。所以,在跨文化組織中,對文化作用的不重視會使得不同文化背景成員之間出現溝通不良、誤會叢生等現象。

吳曉莊認為,對文化作用的重視,最關鍵的一點表現在態度上的尊重。因為,“一個組織的基本文化跟態度是有極大關系的。而態度的不同,表現在行為方面又會形成不同的處事方式,最終造成不同的結果”。

對不同文化背景的成員表示尊重,有利于拉近他們之間的關系;對不同的文化表示尊重,能幫助管理者盡快適應,或者融入多元的文化環境中;在一個團隊中,對不同文化的尊重有利于求同存異,加強團隊的凝聚力和向心力。“所以說,在跨文化溝通與協作中,尊重的態度是最基本的。”吳曉莊說。

第二步,了解與跨文化管理相關的事情。

吳曉莊進一步指出,這一步其實需要了解三個方面:全球化的經濟形勢、歐美亞三個地區的不同文化、生活工作中小處的不同。

第一個方面是幫助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的經濟形勢中,企業的管理者不再是單獨地面對本國的市場、本國的雇員。他們更需要接觸來自不同國家的伙伴或者員工。跨文化管理則是避免或者解決文化沖突的一個必要手段。

后兩個方面是為了幫助跨文化管理者建立信任體系。吳曉莊認為,跨文化管理最大的挑戰就是不信任。而不信任的根源在于各種不同。“因為人的本性,習慣于對別人的不同進行指責,進而不接受。”

而在跨文化管理中,不能否認和批判這種人與人、社會與社會、文化與文化的不同。“而需要了解、接受、欣賞這種差異,最終異中求同,實現共同的團隊目標和公司戰略。”吳曉莊說。

第三步,建立跨文化協作體系。

協作體系建立的目的,是為了避免多元文化對工作造成的負面影響,提升跨文化組織中員工的工作效率。吳曉莊認為,在這一過程中,重要的一點在于了解“游戲規則是由誰制定的”。

因為,在多元文化背景下,必然有一個主導的文化氛圍。在對不同的文化尊重、接受的前提下,作為團隊的管理者和成員,還需要在行為和工作方式上進行一些必要的改變,以適應主導文化的需求。

譬如,“中國員工在跨國企業里面,就需要改變過于寫意的、間接的溝通方式,傾向于寫實的、量化的交流;而非中國籍管理者在中國的企業,則需要以中國的企業文化為主導,在工作行為上適應中國的文化。”吳曉莊說。

最后,吳曉莊強調說,組織的存在依賴于朝著同一個目標傾力合作,“組織的使命和前途是組織成員共同的目標。在這樣的前提下,求同存異,傾力合作,建立跨文化協作體系,最終才能形成高績效的團隊”。

上海廣思企業管理咨詢有限公司執行總監Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也從自己的角度提出了跨文化管理的建議:“我們給予需要外派經理的公司的一個重要建議是盡可能地為外派經理安排5年以上的中長期合同,2～3年正好是外派經理們剛剛融入當地文化的當口,整個團隊的合作也漸入佳境,這個時候把他們調走對于公司來說是莫大的損失。”

所以廣思建議跨文化的領導者來到中國之前,盡可能地做好應對跨文化沖突的準備,其中非常重要的一點是尊重駐在國的文化。“對于領導者而言必須了解自己應該尊重哪些中國的文化特質,相應的,他也有必要讓駐在國的員工了解哪些西方的文化特質是需要被尊重的。”

這種同時針對跨文化領導者和駐在國的員工的溝通培訓已經被證實在跨文化溝通方面是有效的,即使中國的員工不能完全做到像他們的跨文化上司那樣的行為方式,但他們至少可以理解他們的上司的行為以及背后的思路,這對于跨文化管理而言是非常大的幫助。當一個跨文化的領導者和他的員工在他們的文化差異方面做到相互理解,那么文化差異就不再是一個負擔,而將成為一種財富,組織中的領導者和員工都可以取長補短,實現1+1>2的結果。

廣思的一個重要建議是,跨文化的領導者不要急于試圖改變組織,所有的重大變革必須在他到任的至少六個月后方可展開,這六個月的時間可以幫助他熟悉駐在國的文化及其所在的組織文化,任何變革都應該考慮到組織的實際情況。總部派駐的跨文化領導者如果可以認識到這一點,跨文化的沖突帶來的員工離職同生產力下降就可以減少很多。

此外,廣思的研究也發現了一些對于外派經理們行為模式來說有價值的參考意見。“我們發現‘開放心態及‘處事的伸縮性被普遍認為是比較成功的跨文化領導者應該具備的素質;另一方面,‘強烈的控制欲和‘缺乏耐心則是跨文化領導者經常犯的錯誤。”

跨文化管理培訓體系的確立

“完整的跨文化管理培訓體系包括跨國領導力人才的選拔、培養和留用三個方面。”凱圖跨文化培訓客戶經理沈凱波說,而每一個方面,都需要人力資源有系統的進行規劃。“跨文化的管理培訓與人力資源密不可分。”

沈凱波認為,優秀的跨文化領導人才應該做好總部與國外分公司文化交融的“橋梁”。這不僅僅需要外派人員個人擁有較好的跨文化能力素質,更需要企業在戰略層面建立完善的跨文化管理培訓體系。

沈凱波指出,企業管理層意識層面的重視是一套跨文化管理培訓體系體系得以完整確立、完善實施的基礎。

“態度決定一切。”沈凱波解釋說,“領導層面有一個全球的遠景規劃,由老總來主導和推動跨文化管理培訓體系的建立,和單純由部門來主導和推動,其結果是截然不同的。由老總推動,這一體系在企業內部的實施情況、培訓力度、投入力度等方面都比部門推動要強得多。其培訓體系的成功率自然也就有天壤之別。”

沈凱波進一步解釋要做到這一點,企業的領導層首先就應該接受跨文化管理的培訓。領導層面的跨文化管理培訓主要集中在意識層面的培訓,包括全球意識的培訓、跨文化管理和領導力的培訓、具體國家知識如社會禮儀習俗的培訓等。