選才調查——如何選出想要的人

Ｃｈｉｎａ　Ｓｅｌｅｃｔ善擇

來源/China Select善擇

不論在何種經濟環境下,所有的企業都始終面臨著一個相同問題——如何找到有效又高效的方法去選拔既能給企業帶來高效益,同時又能留得住的人才。China Select善擇公司及其多家合作機構經過近兩個月、對全國超過30個行業的1001家企業和組織的調查,日前公布了“2009中國選才調查報告”。該項調查從“說出自己如何選人”入手,展開多方研究,旨在找出上述問題的答案。

八項發現:

透視企業招聘現狀

通向企業卓越績效表現的道路始于選拔員工,因此,人才選拔始終是一個組織最重要的工作環節之一。但是,在這個重要環節中,中國企業的聘用測評狀況卻并不如人意。

明確需求——選拔中不采用正式的分析方法

大多數公司依然沒有正式地使用工作分析或職位勝任力,去明確地了解和描述一個職位以及與這個職位的業績相關的要素。盡管如此,我們還是看到了改進的跡象。

招募吸引——招募環節效果欠佳

63%的企業依舊不認為目前的招聘流程能夠帶來足夠的合格候選人。其中經理和高級經理空缺職位尤難填補。

聘用測評——使用率上升,但嚴謹度低

越來越多的企業會在選擇選拔工具和設計評估流程上花費功夫,但正式或系統地去做的只有20%。外企和規模在100010000人的公司更多地使用正式且系統的方法。

評估工具——新工具的出現

簡歷和非結構化面試依然普遍在用,然而其他方法的使用也在增加,比如結構化面試和心智能力測試、評價中心技術等。

背景調查——懷疑但行動不足

候選人的信息中,學歷證書似乎比工作經歷更可信,然而,只有6%的公司會堅持進行這樣的背景調查。

社會網站——新的調查渠道

15%的公司會在社交網上調查候選人的信息,像開心網和校內網。

心理測驗——投入不足,滿意度低

69%使用心智能力測驗的公司是從免費的渠道獲得測驗的;78%的企業仍使用紙筆形式;將近50%的企業在如何合理使用測驗上沒有經過正式的培訓。只有20%的公司對他們使用的測驗持滿意態度。

評估者能力——依然比期望的低

68%的公司認為他們的評估者和面試者在選拔技巧上沒有足夠的培訓。

選拔流程:

如何選出想要的人

第一步:明確需求

只有對所招募職位的條件、標準有明確的理解,才能清楚地測評工作申請者是否具有該職位所需要的知識、技巧、態度和經驗。本次調查問及了3個獨立操作的信息:工作分析、定義工作能力、撰寫工作描述或個人資格要求。

當參與者被問及他們的企業是否進行不同的明確職位的操作,他們的操作有多正式和系統化時,他們的回答情況如下:15%的企業宣稱他們從未進行過工作分析;在那些做工作分析的組織中也有高達56%的組織采用的是一種非正式的只注重實效的方法。僅有29%的企業采取主動的正式的步驟進行工作分析。在定義勝任力的操作上也有著相似的結果。49%的公司采取了正式的撰寫工作描述的方式,比2008年的43%有所上升。然而,還有8%的企業對于他們正在招募的職位沒有一個標準的描述(見圖表1)。

總體而言,大部分公司依然沒有正式地進行工作分析或勝任力定義,去清晰地了解一個職位和影響此職位的因素。

第二步:招募吸引

招募活動是為了吸引合適的申請人來申請空缺職位,然后才有可能評估這些候選人“做好這個工作”的潛能。

相對于職位分析,企業在招募環節中花費更多的精力。87%的企業采取了某種形式的招募活動:44%的采取了正式的方式,而43%的用了快而非正式的形式(見圖表2)。

該調查考察了招募的結果,參與者被問到招募行為給他們帶來的候選人的質量。在2009年的調查中,63%的參與者認同他們的招聘流程沒有向他們提供足夠多的合格候選人,同時只有3%的參與者對此表示滿意(見圖表3)。

在改善企業吸引申請人的質量上,還有很多值得改進的方面。如果一個企業能在最初就吸引到合適的申請人,這樣選到最好的人的機會就得以大大地提升,如果吸引了錯誤類型的人,能很好勝任該職位的申請人的比例也就相應變得很低了。之后,將不得不花費更多的努力去找出那些好的申請人以避免“錯過”他們。

第三步:聘用測評

一旦吸引了一批申請人,公司就需要找出勝任此職位的合適人選。很多方法可以用于收集信息,這些方法應該被安排在選拔流程中,才能使整個流程既有效果又高效率。

16項評估方法,簡歷高居榜首

在招募不同職位時(從高級經理到操作工),有16種方法可用于評估所招聘職位的匹配度,排在前4位的依次為:簡歷、工作知識、非結構化面試、結構化面試(見圖表4)。

使用的最普遍的工具依然是簡歷。簡歷是申請人自己提供的情況說明,通常包括關于工作經驗和教育背景的基本信息。簡歷的內容、布局和精確度各不相同。調查中80%的企業使用了簡歷,其中85%用于招聘大學生或者經理級的職位。

在49%的評估流程中,非結構化面試依然是最通用的面試方式。研究已經證明非結構化面試的預測效度是結構化面試的一半。因為它們通常無法測量與工作成功相關的特定因素,并且很容易產生偏差。

研究表明,心智能力(例如數字、言語、空間和抽象解決問題能力)能夠為一般業績表現提供最有力的預測。使用這種測試的比例從2008年的36%上升到2009年41%。這些測試最常用于大學生選拔中(50%)。

如何使用背景調查是2009年新增的一個熱門話題。背景調查通常用于調查候選人個人履歷的有效信息。背景調查作為評估流程中的一部分,使用率比2008年的調查數據有了很大提升,尤其是高級經理從去年的12%上升至今年的30%,經理從去年的14%上升到今年的68%。

中英企業招聘評估方法比較

本項調查結果與英國特許人事與發展協會(CIPD)在2008年收集的類似的數據相比,有幾點明顯的不同(見圖表5):

一、英國調查沒有問及非結構化面試的問題。但報告出現“傳記面試”是新的報告,這是一種根據簡歷或申請表的內容進行的面試,在2008年被72%的企業使用。

二、簡歷的使用在英國是非常的普遍,因此已不再列入報告中。

三、電話面試、心智能力測驗和人格問卷的使用比率相似。

四、背景調查在中國比在英國使用得更多。

五、基于勝任力結構化面試,工作樣本、評價中心和結構化小組面試在英國公司的使用更普遍。它們都是工作業績的好的預測手段。

心理測評,能否擁有更廣闊的舞臺

心理測評包括心智能力測評和人格測評。研究已經證明心理測評對工作業績有很好的預測性,特別是結合其他方法使用的時候。像2008年一樣,大多數公司從免費的渠道獲得他們的測試(69%)。三分之一的公司用他們自己設計的測試,只有32%的公司使用的測試來自心理測驗供應商(見圖表6)。

在使用心理測驗的公司中,只有20%的公司對使用的工具比較滿意(見圖表7),而40%的表示一定程度的不滿意。不滿意的原因是從111個參與者中得到的反饋(見圖表8)。40%的參與者主要擔心兩個問題:測驗的質量和這些測驗對于決策的效用。前者可能和測驗的來源有關,而后者需要測驗出版商和人力資源管理專家對此提供更多的普及教育和效度的證明。

很多評估方法的有效應用,要求評估者接受一定水平的專業培訓。這包括心理測驗、結構化面試和評價中心。參與者被問到他們認為他們企業的面試官或者評價者是否受到足夠的培訓時,32%的認為培訓足夠,而68%的認為培訓還不夠。

第四步:效果回顧

一旦候選人被選定任職,最佳的實踐操作就是回顧整個選拔過程,并對程序的效率和評估決策的有效性進行評價,以便進一步改善和提高。

約有1/4的企業宣稱他們對選拔過程的有效性做了正式的回顧,但仍有75%的公司沒有做正式的回顧,或者根本不做(見圖表9)。

最佳實踐

就本次調查所得結果來看,“最佳實踐”或者說“較優實踐”部分反映了企業投資在選拔流程各個環節上正式或系統化操作的程度。圖表10的總體描述圖,顯示了絕大多數企業并沒有在選拔流程的任一環節執行他們所謂的正式或系統化的選拔舉措(4分代表正式且系統,0分代表什么都沒做)。

總體而言,企業規模越大,也就能預期它們的選拔舉措越正式且系統。這符合對10000人以上的大型企業的真實預期。“最佳實踐”集中體現在1000人到10000人之間的企業里。

外包

16%的企業稱它們至少在選拔流程中的一個環節有過外包經驗。招募則是最常使用的外包手段。在選拔環節上的外包傾向與企業大小沒有太大關系。國企與外企在外包一個或多個選拔環節上的比例相似(見圖表11)。

新勞動合同法

2008新《勞動合同法》的發展方向是提高員工權益,同時在雇主解聘表現不佳的員工時也設置了更嚴格的要求。因此,組織在使用更客觀、準確且具備法律依據的選拔流程與評估工具上的需求也不斷增長。

當參與者被問到新《勞動合同法》是否改變了他們組織選拔流程的運行或選拔決策的制定時,74%的人承認有變化。

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