火力發電企業的成本管理現狀及對策分析

詹　靜

中圖分類號:F27文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0810169-01

隨著我國電力改革的不斷深入,發電企業要重視成本管理已經不是一個新的話題,探討火力發電企業進行成本管理的必要性基于以下兩個方面的原因:首先,從發電企業多元化的競爭格局以及電價方面來看,電力市場在改革推進的過程中形成了發電企業多元化的競爭格局,成本就成為了主要的競爭指標,企業發電成本也必須達到或低于社會平均發電成本,才能保證利潤的實現;其次,從能源、原材料方面我們也可以清晰地看到發電企業的成本壓力直接影響到發電企業的生存問題。從長遠來看,煤炭在我國能源中的主導地位不會變。目前國家提出的解決煤電矛盾的根本出路是競價上網和煤電聯營,而對于發電企業的經營來說,長期依賴于煤電價格聯動機制是不行的,必須要立足于競價上網打造低成本競爭優勢。本文的目的在于對火力發電企業現行成本管理普遍存在的問題分析的基礎上探討更科學的成本管理辦法。

一、成本管理現狀分析

要對火電企業的成本管理進行診斷,首先要對其現行的成本管理模式進行分析:

(一)成本情況

燃料成本是發電企業的主要成本,在火電企業的總成本比重一般占到70%左右。相關數據顯示:在火力發電行業的各項成本指標中,近年來上升速度最快的還是燃料費用和材料費用。主要原因在于全國的電煤供應形勢仍然比較嚴峻。例如在貴州,貴州雖然是我國南方的主產煤省,但由于大礦建設滯后,電煤供應仍主要依賴小煤礦等多方面原因,貴州省內電煤供應緊張的矛盾仍十分突出,燃料成本在貴州火力發電企業的成本比重占到了80%左右。所以,燃料成本自然成了火力發電企業成本管理的重點。

(二)成本管理組織體系

在火電企業的傳統成本管理組織體系設置中,財務部門都設有成本管理崗位,由財務經理、成本主管和成本會計負責成本管理的相關工作;也設有預算管理辦公室:由總經理、負責行政財務的副總經理、財務部經理及各經濟部門經理組成,主要負責起草年度預算草案及經營總目標的審查和報批;預算管理制度和準則的批準等。財務部是成本管理的綜合部門,負責制訂成本管理制度和成本標準定額,參與制定有關成本的各項定額、編制下達成本預算、成本控制支出。其他各職能部門按其職責分工,進行成本管理與控制。

(三)成本管理職能體系

火電企業各部門的成本費用一般在上年根據往年的實耗資金量提出預算計劃,然后由主管負責人提出相關意見或作修改。各部門主管在上報額度時缺乏科學的估計方法,預算在批準后送至財務部門,財務部門審核過程中也主要以歷史數據為依據。這樣導致財務部門對各部門的成本控制能力缺失,以以往的實際消耗決定了未來資金的使用定額。各職能部門的成本控制考核辦法主要表現在費用控制考核上,每個月有財務部門根據各部門分配的資金使用量實際、預算對比情況,考核其是否超出。

(四)成本核算體系

火電企業財務部門負責計算生產成本,其核算方法完全按照相關財務制度的統一規定。火電企業發電成本包括直接材料、直接人工和制造費用,在制造費用的分攤上按照發電量進行分配。財務部門每月計算生產成本并且和預算進行比較,定期分析成本預算的執行情況,發現問題后不斷改進。例如,在發電單位成本比較穩定的時期,由于維修調試使得產量下降而成本升高,就會突然出現單位成本的偏高。

二、成本管理存在的問題分析

雖然火力發電企業已實施了一系列的成本和預算分析的方法,但在其實際成本管理的過程中,無論在管理的視角、戰略、方法還是執行控制上都還存在著不足之處:

(一)成本管理視角問題

火電企業把成本管理的視角僅僅集中于生產過程中,成本管理范圍僅限于生產耗費活動,成本管理的重心幾乎完全集中于如何降低生產成本方面,沒有考慮引起產品成本上升的其它因素,如采購成本的增加;成本管理主要以核算為主,關注生產環節,忽視其他與產品成本有關的活動對成本地位的影響,對可能影響到成本的各項活動之間的聯系不能從戰略高度系統地審視企業的成本發生情況。

(二)成本管理戰略問題

火電企業的成本管理注重成本核算,缺乏對公司整體的成本管理進行系統思考的組織和專業人員及相應的方法體系。近年來,中國的火力發電企業雖然已經認識到成本管理的重要性,建立了一些成本管理及控制制度,比如將采購成本的降低作為采購部門的考核指標,人力成本的降低作為各部門的考核指標之一,但沒有形成一個有機的整體,不利于成本控制目標的實現。其次,火電企業目前仍然保持著傳統的成本觀念,即成本管理就是控制生產成本,成本管理的重心依然停留在少數人身上,缺少全員共同的成本意識。

(三)成本管理職能問題

多數火力發電企業的成本管理工作對成本所承擔的責任仍然停留在“成本核算”階段而沒有進入“成本管理”階段,除了財務部門以外,企業缺少專門負責成本管理工作的組織,財務工作注重財務核算的準確程度,并以靜態的事后分析作為基本手段,這樣的成本管理職能是不完善的,導致各部門主管負責的資金額度使用在實際執行中更多地考慮生產與質量的需要而不是如何更有效率的使用。

(四)成本控制目標問題

火電企業的成本控制目標幾乎都集中于如何改進生產成本而沒有對使其成本上升的其他因素產生足夠重視,例如,燃料的質量對生產部門而言,是直接影響生產效率的因素,而控制一定的采購成本則是采購部門所考慮的重要因素,因此,采購成本下降有可能引起生產部門的生產效率下降而直接導致生產成本上升。再如:要真正體現預算管理的作用,火電企業應該根據設備使用情況、生產情況等對成本預算定額編制進行修訂。但實際上,火電企業的預算控制多數是采用事后控制的方法,比如對預算執行情況的考核主要是對資產經營考核指標完成情況進行考核。

三、成本管理問題的對策分析

火力發電企業現行的成本管理是傳統的成本管理方法,成本管理關注的對象是企業內部生產經營的價值耗費,企業的成本管理模式對決定成本高低的因素的分析也不夠全面,筆者認為火電企業有必要把傳統的成本管理提升到價值鏈的成本管理。

(一)認識確立價值鏈成本觀念的必要性

基于價值鏈的成本管理方法是一種較為科學的成本管理方法,將價值鏈的思想引入企業的成本管理,為什么能夠解決前面提到的成本管理存在的問題;首先,價值鏈強調全局的觀點,對一項成本的削減可能會影響企業全局的盈利能力,比如火電企業采購部門按照采購成本考核指標購買了

質量較次的生產部件,采購部門的成本得以降低,但是給生產部門帶來了隱患,一旦出現問題停機維修就使生產成本大大提高,導致了總成本的上升。其次:價值鏈強調聯系的觀點,火電企業耗費的成本絕不僅僅是用到的人工、材料、和分配的制造費用,還應考慮隱含的成本因素,如內部結構調整、技術設備的改進等。而這些隱含因素在價值鏈管理中得到重視,比如考慮對下游環節可能造成的影響及影響的程度,考慮是否導致了總成本的增加等。再次:價值鏈強調多角度的觀點,影響產品成本構成及大小的因素不僅僅存在于企業的內部,比如企業的外部市場、原材料的供應商都會對其成本狀況產生影響。火電企業耗費成本的原因不只是人工工資和設備的消耗,比如尖端的全自動信息技術能夠使人力成本將到最低點,但總成本卻可能很高,因為它使用的設備技術含量很高。價值鏈管理主要是針對企業內部經營的各個環節進行分析,觀察企業各項成本效益狀況,確定成本驅動因素,將其影響予以比較得出各成本因素的相對的重要程度,當價值鏈上所有各項成本累計的總成本最小,價值鏈成本管理就成功了。

(二)提出實施價值鏈成本管理的具體應用模式

火力發電企業傳統的成本管理應該進行適應性的變革。本文認為要將價值鏈的理論運用到企業內部成本管理中,挖掘企業的成本潛力。要達到這個目標,必須把價值鏈理論與發火力發電企業的實際緊密結合起來,針對火力發電企業的成本管理的現狀,了解成本管理問題存在的根源,從認識到價值鏈成本管理的必要性開始,進行企業內部價值鏈的分析,明確自身的成本管理的重要因素,提出適合自身成本管理的方案,最終通過建立業績評價的體系來實現動態成本管理的體系。圖1是將價值鏈理論與火電企業實際結合起來按照分析、實施、評價的步驟提出火電企業實施價值鏈成本管理的具體應用模式。

(三)價值鏈成本管理要與企業的全面預算相結合

對于火電企業來說,應該改變過去預算事后控制的做法,在價值鏈核算的相關環節,對業務運作過程實施事中控制。價值鏈的成本管理方法可以與全面預算管理方法相結合,根據價值活動設計相應的專業預算及財務預算,從而形成基于價值鏈的預算管理體系。價值鏈的成本管理目的在于提高企業地經濟效益,注重對成本影響度高的因素。將價值鏈成本管理與預算相結合可以改變過去企業的預算過分依賴以往對趨勢的推測,企業的各部門會更加注重企業的預算目標,通過對各環節成本的分析確定預算額,使各部門都能轉變自己的角色參與到企業成本管理及成本戰略的制定。火電企業按照預算體系進行經營管理,當執行結果與預算額有差異時也更容易通過不同的部門、不同的成本動因找出原因并加以改善。例如:火電企業可以決定增加同自己的供應商直接聯系的預算成本,如旅行、住宿等費用,這樣的決定可以大量的減少自己的采購成本的預算,所以這樣的預算決定能夠給公司增加價值。同時,火電企業要以預算和核算為基礎,將分析結果動態反饋給價值鏈管理的各相關環節以及業績考評系統,實現事后的反饋與控制。