基于經濟增加值的知識員工激勵

郭志燊

摘要:對知識員工進行有效激勵從而獲取長期競爭優勢已成為當前以知識為競爭點的許多企業的共識。基于EVA的廣泛應用以及知識員工激勵的特殊性的分析,EVA作為一種衡量績效、激勵員工的手段,其長期性、系統性激勵的特點更能激發知識員工的積極性,通過建立EVA的考核和管理體系、獎勵基金和獎金銀行等方式能有效激勵知識員工,提高企業競爭力。

關鍵詞:經濟增加值;知識員工;薪酬激勵

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0045-04

在知識經濟的時代,人力資本和知識資本逐漸成為企業競爭優勢的源泉。企業要發展,就必須依靠知識,依靠人才。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性,而且絕大部分知識型員工在企業中處于支配、管理、運用企業內部資源的主導地位,他們的工作表現直接影響到企業的發展。因此,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。如何有效地激勵知識員工已成為所有企業必須解決的關鍵問題之一。

一、EVA理論在員工激勵中的應用

EVA(Economic Value Added)一般被譯為經濟增加值,此概念最早來源于亞當·斯密的思想,企業投入的資金應當帶來最低限度的、具有競爭力的回報。EVA的概念可以追溯到1890年經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾提出的經濟收益的概念,他指出,一個企業要真正盈利,其利潤不僅要補償經營成本,還要補償資本成本。EVA的理論淵源來自于西方經濟學中的關于經濟利潤的思想——企業利潤不僅僅要彌補經營成本,還要彌補資本成本,只有在彌補了全部的機會成本之后的盈利才能給企業帶來真實價值的增長。

1957年,默頓·米勒(Merton)和弗蘭科·莫迪利亞尼(Franco Modigliani)共同發表了兩篇文章,提出所謂的“莫迪利亞尼—米勒理論”,基本命題是在完全的資本市場中,一家公司的財務結構(負債與股東權益比率)對其市場評價并無任何影響。該理論是在完全的資本市場中且不考慮稅負因素的情況下討論公司價值,此理論下的公司價值增加值為市場增加值(MarketValueAdded,簡稱MVA)。而彼得·德魯克則認為,只有當一個企業的利潤回報大于它的資本成本時,這個企業才不是虧損的,如果企業是真的盈利,不必擔心它付的稅。

作為一種業績評價指標,EVA是對MVA的進一步發展。其概念最早是由紐約一家咨詢公司——斯特恩公司(Stern Stewart & Co.)在20世紀80年代初提出,該公司以EVA為注冊商標,建立了一整套以此為基礎的管理體系,其核心思想便是促進經濟增加值的增長。

EVA計算的基本公式為:

EVA=NOPAT-WACC×TC

NOPAT(Net Operating Profit After Taxes)即息前稅后利潤。WACC為債務資本成本和股權資本成本的加權平均值,權數為債務資本成本和股權資本成本的權數。TC為企業總資本,即全部股權資本和有利息負擔的負債資本之和。WACC與TC之積即為企業所承擔的總資本成本。

從表面上看,EVA只是一種簡單的衡量企業績效的指標,但實際上它代表了一種新的財務管理思想。通過以之為核心構建的一個完整的財務管理系統,圍繞EVA的提升指導企業從董事會到生產車間的所有決策,并以此激勵員工,使股東、顧客和員工都獲得更多財富,企業價值得到增長,這一點已在諸多企業的實施中得到了證明。

隨著可口可樂等著名公司采用EVA并獲得了良好的業績之后,EVA的應用在全球得到了較為廣泛的認可和使用。正如財富雜志所描述的那樣, EVA已是今天最受歡迎的財務觀念,并且其受歡迎程度還在不斷增加,其能夠為企業帶來顯著的競爭優勢。

二、知識員工激勵的特殊性

知識型員工占有稀缺的生產要素——知識,使得他們的市場價值不斷攀升。如何針對他們設計有效薪酬激勵方式,關鍵在于掌握知識員工的特點。

1. 知識員工具有較強的創新精神和較高的創新能力。知識員工不僅僅擁有相對較為廣博或專業的知識,同時,他們更具有不斷創新有用知識的能力,在復雜多變的環境下,當面對全新的事件、突發的問題時,要求他們能創造性、開拓性的解決問題。這就要求對知識員工的激勵與一般事務性人員或體力勞動者的激勵不同,需要更為持續、多樣的手段,以激發他們的創新動機和創新能力。

2. 知識員工自我實現與成就感意識強,對工作與事業有較高的追求。知識員工多數受過高等教育,從事的工作主要以腦力工作為主,薪酬福利待遇及工作環境通常較好。對于這些人來講,工作是一種證明自身實力、實現自我價值和理想的一個載體。因此,知識員工對事業有著更執著的追求,他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感,并強烈期望得到社會的承認與尊重。他們不會滿足于被動地完成一般性事務,而是不斷地實現自我超越,把挑戰性的工作視為一種樂趣,把實現挑戰性的目標視為自我實現的一種方式。

3. 知識員工具有較高的流動性。知識員工的高流動性源于兩方面,一是隨著企業對知識型人才的需求的增長,通過各種方法挖掘和吸引知識人才成為企業的重要手段,人才競爭帶來知識員工的高流動性;二是知識型員工自身具有不斷學習和更新知識的追求,會主動尋找滿足其學習意愿并能更好發揮專長的職位,也會帶來高的流動性。

4. 知識員工的一些工作難以衡量,工作成果與組織管理具有協同效應,價值體現具有滯后性。由于知識工作往往是非程序性工作,其工作過程往往沒有固定的流程和步驟,他們通常在不確定的環境下從事創造性的知識工作,與傳統的操作規程相比,很難實施監控,衡量起來也具有一定的難度。同時,知識成果的形成一方面取決于知識員工的自主發揮,但另一方面也離不開組織經濟資源的有效利用。由于現代科技飛速發展,知識成果要轉化為生產力,這不僅取決于知識員工的努力,同樣需要組織管理者、一般員工和其他利益相關體的協同合作。基于以上原因,知識員工的價值實現往往具有滯后性特征。

基于以上分析可以知道,令知識員工滿意的薪酬不單純意味著高額的收入,還包括金錢以外的許多內容。在對美國《財富》雜志評出1999年度美國工作環境最佳的100家公司的調查中發現,有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職業的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活、非常優厚的福利,等等,都成為吸引知識員工的因素。

為滿足知識型員工的薪酬需求,發達國家的許多企業普遍推行全面薪酬戰略,即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類,“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性價值,如基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫療保險等貨幣性福利,公司支付的其他各種貨幣性開支。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會(為著名的大公司工作)、吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰謝意等。

在這些激勵方式的組合中,EVA作為一種衡量績效、激勵員工的手段受到重視,尤其是對于知識員工而言,EVA的長期性激勵、系統性激勵的特點更能激發知識員工的積極性。

三、基于EVA理論的知識員工激勵

(一)EVA對知識員工激勵的優勢

1. 以股東心態激發知識員工的歸屬感。基于EVA的經營績效評價是在考慮股東投入資本機會成本的基礎上進行的,并且薪酬激勵是在考慮了股東投入資本的機會成本之后的利潤的一部分,這個比例是在契約中明確的,因而它能將知識員工的利益與股東的利益牢牢地捆綁在一起,從而創造了使知識員工更接近于股東的環境,使知識員工開始像企業的股東一樣思考,將自身與企業捆綁在一起,增加了對企業的歸屬感。這樣的運營機制使知識員工、股東保持同一立場,從而思維、行動和利益一致,增強了委托者和代理者的信任關系,真正協調了知識員工與股東的關系。

2. 以上不封頂方式激發知識員工持續工作。基于EVA的薪酬激勵,其激勵的程度按知識員工的貢獻計算,上不封頂,能夠很好地體現知識員工的人力資本素質和努力的程度,真正促進其發揮聰明才智,積極努力的服務于企業。同時,EVA獎金計劃實施獨特的獎金庫制度,將獎金計酬和獎金支付分開。在獎金庫制度下,一部分額外的獎金將被保存起來,以備以后業績下降時補償損失,從而使知識員工集中精力開發具有持久價值的項目。同時,通過基于后續期間的業績來修訂獎金支付,削減知識員工從事短期行為的動機。獎金庫的設置也緩解了獎金的大幅變動,并且推遲了這種變動帶來的影響,直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關聯。

3. 以廣闊的范圍激勵知識員工。EVA對知識員工的激勵一直可以滲透到管理層的底部,有更廣的激勵范圍。在EVA財務管理體系中,影響EVA的因素可以按照職能、市場、甚至業務流程細分到企業的各個層次和各個部分;EVA的應用不僅限于經營活動,也包括各職能部門的工作;EVA不僅廣泛使用于投資、并購等戰略行為,也適用于諸如采購、庫存、生產等日常行為。正因為如此,EVA幾乎滲透了企業管理的每個角落,許多影響EVA的重要經營指標都與一線知識員工的行為相關,并且能為他們直接控制。這些指標反映的經營信息與一組財務業績指標聯系起來,直接解釋了EVA的變化,也和管理人員的獎懲直接掛鉤。

4. 以利益分享營造創造財富的企業文化。基于EVA的激勵和補償方案不主張用預算形式來制定目標獎金,而是根據固定公式直接計算就可得到,避免了傳統預算的種種弊端。通過EVA薪酬激勵計劃把獎勵與年度預算分離開了,獎勵的基礎從達到預算目標變成了分享EVA的增加值。這樣,知識員工和股東有了共同的利益紐帶,管理者也從試圖降低股東的期望目標轉向了努力提高業績。這種利益分享的機制營造了一種創造財富和價值的企業文化。

(二)基于EVA的知識員工激勵方式

針對知識員工的特點,結合EVA的獨特激勵優勢,孟華興等(2005)眾多研究者提出了基于EVA的具體激勵方式。在企業的運用過程中,可結合企業規模、薪酬結構等特點加以調整使用。

1. 建立基于EVA的考核體系和管理體系。采用以EVA為核心的知識員工薪酬激勵機制,首先需要在企業培育以企業價值增值為導向的理念,圍繞企業的核心理念,建立完善的考核體系和管理體系,如明確的戰略、以EVA提高為基礎的業績考評系統、職責分明、獎懲分明的責任機制、可以幫助管理人員權衡不同因素以作出最佳決策的財務管理系統。

2. 建立EVA獎勵基金。EVA機制下知識員工的獎金將直接根據當年度和前一年度的EVA值來計算的,計算公式如下:

獎金=M₁×(EVAt-EVA_t-1)十M₂×EVA_t

其中,EVA_t和EVA_t-1,分別是當年和前一年的EVA實際值;M₁和M₂是加權系數,M₁反映了EVA的變化值在確定管理人員當年獎金時的比重,M₂反映了當年EVA值在確定知識員工當年獎金時的比重。

3. 建立EVA獎金銀行。對于知識員工的獎金,采用延期支付方式,以薪酬激勵知識員工從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃,避免即期支付引發的行為短期化傾向。所以,每個經營期間以EVA為基準計算的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法。

公司設立專門的賬號來處理獎金。對于每一個擁有分紅權利的員工,公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。該賬戶有兩種類型:一種是目標獎金用現金支付,但是超額獎金的1/3放入獎金銀行賬戶,以后年份出現負的業績則從該賬戶中扣減,但是逐年派發余額的1/3。另一種是完全獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶,每年提走1/3,負的業績同樣借記該賬戶。

4. 建立基于EVA的杠桿股票期權制度。在充分利用EVA優越性的同時,引入股票期權的長期激勵作用,可以設計一個基于EVA的杠桿股票期權激勵方案。杠桿股票期權與傳統股票期權的區別在于,傳統股票期權的執行價格等于當前市場價格,對比之下,杠桿股票期權的執行價格每年以相當于公司資本成本的比例上升。這一點的意義在于如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公司資本成本的收益率,則期權是沒有價值的。因此,除非股東獲得最低的投資收益率,知識員工才能獲得期權收益。

杠桿股票期權方案與公司的EVA獎金計劃相聯系:某一年份根據杠桿化的EVA購股期權計劃與當年EVA獎金支出直接相關。一旦確定了獎金數量,知識員工除了現金獎勵外,還有公司股票期權。將股票期權獎勵與EVA獎金結合起來使得股票期權本身成為一種可變的報酬,提高了整個薪酬激勵制度的杠桿化程度。

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責任編輯:焦世玲

責任校對:武玲玲

On the knowledge Employees' Encouragement based on the Economic Value Added

Guo Zhishen

(School of labour and Personnel, China Renmin Unirersity, Beijing 100001, China)

Abstract: Encouraging the knowledge employees to get the longterm competitive advantages has become the common recognition of enterprises. By analyzing the application of EVA, the special characteristics of knowledge employees' encouragement, we can find that being a method of judging performance and encouraging employees, the EVA can encourage the enthusiasm of the knowledge employees. So we should set up the examination and management system to encourage employees and improve the enterprises' competitive power.

Key word: EVA; knowledge employee; salary encouragement