國際市場進入：并購投資模式研究

毛　娟　王春秀

摘要:國際市場進入模式一直是國際商務研究領域的熱點問題。在企業國際化發展過程中,國際市場進入模式的選擇往往在一定程度上決定了企業拓展國際市場、參與全球資源配置的成敗。上海汽車集團股份有限公司的案例為并購投資進入模式提供了啟示:明確企業在選擇并購投資時的優勢和目標,了解目標市場的環境,積極進行并購后的整合。得出并購投資進入模式在實際運用中的重要啟示。

關鍵詞:并購投資;國際市場進入模式;企業國際化;國際生產折衷理論

中圖分類號:F719 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0073-04

國際市場進入模式(international market entry mode)問題,根源在于全球經濟一體化在給企業國際化創造機遇的同時也對企業生存發展空間提出挑戰,使其不得不戰略性地思考如何有效進入。并購投資(buyout)作為國際市場進入模式之一,在企業國際市場拓展和參與全球資源配置中扮演著非常重要的角色。然而,并購投資模式并非適合所有進入國際市場的企業,企業對此必須全面考慮、慎重決策。

一、國際市場進入模式的理論研究

關于國際市場進入模式的概念,學術界至今沒有一個統一的界定。Franklin R. Root將其定義為企業把產品、技術、人力、管理經驗和其他資源轉移到其他國家或地區的一種方式和部署,一般來看,可以具體分為出口進入模式、合同進入模式和投資進入模式三大類。

縱觀已有的文獻資料,國際市場進入模式相關選擇的理論研究廣泛而深刻,諸多學者從不同視角闡述了企業國際市場進入模式的選擇。極具代表性的有國際化漸進過程理論、交易成本及其擴展理論、國際生產折衷理論、組織能力理論和決策過程模型理論。國際化漸進過程理論(Carlson、Johanson&Wiedersheim-Paul、Johanson&Vahlae等)認為,企業進入國際市場遵循從非權益模式到權益模式的循序漸進過程。非權益和權益是基于控制、傳播風險、資源承諾水平的。交易成本及其擴展理論(Beamish & Banks、Anderson & Gatignon等)把較高程度控制的完全投資模式作為進入國際市場的最佳選擇。國際生產折衷理論(John H. Dunning、H ill、Hwang等)從所有權特定優勢、內部化特定優勢和區位特定優勢三方面試圖全面地解釋企業進入國際市場的模式選擇問題。組織能力理論(organizational capability analysis,Madhok等)認為唯一所有權是默認的進入模式。而決策過程模型理論提出要優化決策企業是否進入國際市場和如何進入這兩項活動。通過比較不難發現,這些理論都試圖從不同方面解決國際市場進入模式的選擇問題,且在存在一定程度缺陷的情況下,相互補充、相互促進。

二、并購投資進入模式及其特性

由于不同國際市場進入模式具有不同的特性,使得企業在作出選擇時必須結合實際資源和外部條件等因素。并購投資屬于投資進入模式,其內在特性和外在特性的統一,決定了其運行機制的獨特性和價值特征。

投資進入模式是指企業將技術、人力、管理經驗及其他產權轉移到其他國家或地區,取得生產經營實體的部分或全部所有權的一種方式,包括合資與獨資(Root,1994)。并購投資模式是基于進入國際市場的建立方式,與創建投資模式相區別。具體來看,筆者認為并購投資模式是一種以所有權為基礎的進入模式,即國際化經營企業通過資本市場或產業市場,購買目標國或目標地區其他企業股票或股權以獲得控制權和經營權。為進一步了解并購投資進入模式的特性,以代表多種理論與方法綜合運用的國際生產折衷理論模型為分析框架。

所有權特定優勢(Ownership Specific Advantages)包括兩個方面:獨占無形資產的優勢和規模經濟所帶來的優勢。企業并購投資進入國際市場,可以利用自身所有權優勢,也可以獲取被并企業的所有權優勢。這兩種動機中前者是靜態的角度,后者是動態的角度。利用自身所有權優勢并購投資,可以充分發揮企業有形資產和無形資產的作用,不僅僅滿足國內市場份額,而是積極在國際市場進行高效率擴張與搶占。相比較而言,由于出口進入模式與合同進入模式控制力不強、貿易障礙較大的特點,可以通過并購,在大大減少交易成本的情況下,創造更多的市場機會,更加強化已有的所有權優勢。并購投資獲取被并企業的所有權優勢,目前越來越為現代企業所看重,因為通過目標國家或地區的資源配置,可以擁有研發能力、品牌資產、銷售通路,甚至規模經濟等方面的優勢。

對內部化特定優勢(Internalization Specific Advantages)的探討,主要是企業據所有權特定優勢,通過內部資產和產品流動節約或消除交易成本而獲益。并購投資包括橫向并購和縱向并購。在橫向的并購投資進入模式下,研發能力、形象聲譽等實現內部化,在避免外部市場不確定性的同時,可以大大減少交易費用,鞏固市場地位。典型的案例有“可口可樂”為鞏固其在軟飲料市場主動地位,采取全球收購果汁、飲料水和其它非碳酸飲料生產企業的策略。而縱向的并購投資進入模式可以使供應鏈、渠道、中間產品等內部化,降低風險,減少“搭便車”投機,實現利潤最大化。

從區位特定優勢(Location Specific Advantages)來看,并購投資企業必須利用和適應目標市場的優勢,這種優勢一方面由不可移動的要素稟賦產生,如自然資源、人力資源等,另一方面由政治經濟制度帶來,如政策法規、基礎設施等。并購投資進入可以獲取市場資源、繞開貿易壁壘、爭取政策優惠、遞增規模效應。不過由于區位特定優勢非企業可以控制的,它是目標市場的客觀存在,企業不宜輕易試圖改造。

綜上,所有權特定優勢、內部化特定優勢是并購投資模式進入國際市場的前提和基礎,而區位特定優勢為進入提供了現實可能性和無窮動力,三者的共同作用決定了并購投資模式的特性和價值特征。但是該模式的適應性存在著缺陷與不足,首先,會有一定的搜尋、評估被并企業的成本和風險;其次處理和整合被并企業既有關系成為發展的關鍵;再次,政策風險會影響并購進程;最后,需要一定的并購經驗和專業機構的支持。

三、上海汽車集團股份有限公司并購投資案例分析

(一)上海汽車集團股份有限公司的國際化戰略

1. 公司介紹。上海汽車集團股份有限公司,簡稱“上海汽車”,前身是上海汽車股份有限公司,其83.83%的股份為上海汽車工業(集團)總公司持有,目前為國內領先的乘用車制造商、最大的微型車制造商和銷量最大的汽車制造商,居中國汽車大集團之首。公司下屬企業包括上海大眾、上海通用等在內的數家整車企業,上汽變速器、聯合汽車電子等與整車開發緊密相關的零部件企業,以及上汽財務公司等汽車金融企業①。

2. 國際化戰略?！吧虾Ｆ嚒笔堑谝粋€走向海外進行國際化經營的中國汽車企業,以建設國際汽車大集團作為戰略目標,“上海汽車”于1999年提出全球化經營的宗旨,目前已經在美國、歐洲、中國香港、日本和韓國設有海外公司,擁有韓國通用大宇10%的股份,并購韓國雙龍汽車公司,持股51.33%對其進行直接管理,曾經是“上海汽車”“走出去”發展歷程中的一大壯舉。

(二)上海汽車集團股份有限公司并購韓國雙龍汽車公司案例概況

“上海汽車”于2004年出資5億美元并購韓國雙龍汽車公司(以下簡稱“雙龍汽車”),首開中國汽車業海外并購同行業企業的先河。該公司把這次并購作為國際化的一個長期戰略,旨在通過發揮雙方產品設計、零部件采購和營銷網絡等方面的協同效應,幫助“雙龍汽車”拓展業務,提升“雙龍汽車”的整體競爭力,實現雙方利益最大化。

“雙龍汽車”成為上海汽車控股子公司后,2006年主營業務首次實現盈利,2007年整體實現全面扭虧為盈,在全球經濟危機的打擊下,2008年“雙龍汽車”受到嚴重影響,“上海汽車”2008年年報顯示:公司持股51.33%的“雙龍汽車”已進入回生程序,計提對“雙龍汽車”的長期股權投資的減值準備約30.76億元。早前,2009年2月韓國首爾中央法院批準接受“雙龍汽車”回生申請,這標志著“上海汽車”正式退出“雙龍汽車”的經營管理。這場曾經的“韓國公司中國化”圓滿聯姻以“雙龍汽車”業務剝離而告結束。

(三)上海汽車集團股份有限公司并購投資進入模式分析

國際汽車市場發展迅速,加入WTO以后,中國逐步向世界汽車銷售大國和全球汽車制造中心發展,中國的汽車產業也在積極地尋找國際化經營道路。在全球化經營思想的指導下,“上海汽車”積極實施“走出去”發展戰略,尋求國際市場合作伙伴。韓國汽車產業結構調整時期的到來,為“上海汽車”提供了一個契機。1997年亞洲金融危機以來,韓國各汽車企業銷量大減,幾年時間里紛紛被國內外企業并購,如美國通用汽車公司并購大宇汽車公司。2004年韓國雙龍汽車公司也難以獨撐企業大旗,瀕臨破產清算,高負債下債權團以投標形式向海外出售股權,最終與“上海汽車”達成合作。

1. 利用自身資金和市場優勢,獲取技術和研發優勢。2004年,上汽集團在幾年銷售量快速增長的情況下以2003年銷售收入972.9億元人民幣(約合117.546億美元),進入世界500強,成為國內首家進入世界500強的汽車企業。但是盡管上汽集團在國內市場份額大,其產品卻沒有自主品牌和核心技術。韓國雙龍汽車公司擁有韓國第四大汽車制造企業的地位,技術轉讓掌握“奔馳”發動機技術?！吧虾Ｆ嚒蓖ㄟ^并購實現控股,可以迅速獲得技術和研發方面的競爭力,實現自主品牌汽車生產。

2. 整合和內化資源,實施雙品牌戰略。當時,“上海汽車”是國內三大汽車集團中唯一全部生產乘用車的汽車制造企業,而“雙龍汽車”主要生產銷售越野車和高檔房車。這種橫向的并購,可以聯合開發,延長產品線,利用彼此的知名度和銷售網絡。2006年,“雙龍汽車”在中國市場上陸續推出系列SUV車型(即運動型多用途車),采用雙龍公司研制的具有先進技術、動力強勁的柴油發動機,不走汽油發動機路線,借“上海汽車”品牌穩步實現本土化,也彌補了“上海汽車”車型短板。另外,韓國又是一個有著強烈民族主義情緒的國度,比較排斥外來產品,消費偏向本國品牌,喜歡用國貨。若“上海汽車”成功利用“雙龍汽車”在韓國的市場地位,借道出海,淡化外來色彩,就可以創造需求,提升價值。

事實上,以上兩個方面,正是“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”過程中所有權特定優勢和內部化特定優勢的表現,但是,并購后發展情況的不理想,證實了“上海汽車”開拓之舉不完全具備區位特定優勢,主要是因為單純追求戰略性資產,缺乏對并購企業運行環境和障礙的評估。韓國“雙龍汽車”擁有先進的生產技術和成熟的海外銷售網絡,成為“上海汽車”并購進入韓國市場的主要原因,對并購企業運行環境和經營障礙的評估不足又致使追求戰略性資產的目標不能長遠。關鍵的環境和障礙因素主要是對抗型的勞動關系、高漲的民族情緒和不容忽視的文化距離。(1)對抗型的勞動關系。韓國將勞動問題作為外資進入勞務管理中的核心問題,對抗型的勞動關系使韓國工會在協調企業與員工利益中發揮著非常有力的作用。勞資關系出現不和諧時,工會代表全體員工意志出面協商,在得不到解決的情況下常常采取罷工、抗議等過激手段。首先,韓國方面對“上海汽車”是否以技術轉移減少生產從而影響就業存有很大顧慮。其次,市場和銷量具有不確定性,但是很大程度受工會的支配使企業不能自主決定薪酬計劃和員工招聘計劃。面對強勢的工會運動,“上海汽車”與“雙龍汽車”子公司之間的交易成本加大,矛盾的不斷演變會造成巨大的罷工生產損失。(2)高漲的民族情緒。上海汽車進入韓國,成為“雙龍汽車”第一大股東,首先給韓國公眾在心理定勢上造成了不小的沖擊。此外,民族主義精神高漲使韓方質疑技術轉移和不信任外資。不僅“上海汽車”獲取戰略性資產的目標沒有得到保障,反而殘酷的事實讓“上海汽車”遭受近4年的工會斗爭、技術竊取控訴以及韓國銀行業拒絕借貸。(3)不容忽視的文化距離。不同文化的差異一直是跨國并購投資的一大障礙,管理模式的不同會直接影響企業的運營。在解決工會與民族情緒問題上,“上海汽車”在并購之初采取的做法是進入管理層、啟動“雙龍汽車”百日整合計劃,之后則在長時期內面對強勢工會,處于被動局面。

四、并購投資進入模式問題及改進

“上海汽車”并購韓國“雙龍汽車”公司事件,是中國制造行業跨國并購的又一深刻案例,為中國走國際化經營路線的企業提供了關于如何成功進入國際市場的豐富經驗。2002年中國企業以跨國并購方式實現對外投資僅為2億美元,2003年達到8.34億美元,2006年為47.4億美元,2008年突破200億美元,同時可以看到并購投資占當年對外投資的比重在逐年上升②。并購投資成為中國企業對外投資進入國際市場的主要形式,尤其是當前全球金融危機背景下,國內企業海外并購傾向加劇。

(一)中國企業跨國并購投資特點和問題

中國企業跨國并購的特點是:(1)并購規模上不斷擴大;(2)并購主體主要集中于大型國有企業,不過民營企業并購也逐漸活躍并產生影響;(3)并購對象布局分散,高負債的品牌大企業或經營不善的中小企業往往成為首選;(4)并購領域以商貿、能源、制造業、服務等比例較大;(5)并購動機主要是基于技術資源、品牌優勢、規模擴張等等。

中國作為新興的經濟實體,跨國經營經驗缺乏,跨國并購參與國際分工機遇與挑戰并存。結合上海汽車并購案例,可以發現中國企業在進行并購投資時伴隨的問題有:(1)市場調研不夠深入,對市場進入風險的認知水平不夠;(2)缺少長遠規劃,決策呈現短期化;(3)跨國經營管理人力資源儲備不足;(4)文化整合和溝通意識不強;(5)不能有效地利用多種渠道處理勞資關系。

(二)改進策略

1. 明確企業在選擇并購投資時的優勢和目標。并購投資起點高,可以以較少的資金進入國際市場,有形資產和無形資產等方面的獨特優勢及戰略目標的趨同,有助于加強對被并購企業的控制力。只有完全具備所有權特定優勢、內部化特定優勢和區位特定優勢,才能選擇并購投資進入模式。

2. 深入了解目標市場的環境。目標市場的文化、法律、政治、經濟、社會等環境因素影響深遠,特別是當前形勢下,必須慎重考慮勞動力成本轉嫁問題和文化整合問題,減少信息不對稱風險。“上海汽車”并購“雙龍汽車”一案中,經營管理問題和勞資糾紛主要是源于文化的差異。

3. 積極進行并購后的整合。并購投資進入模式不能僅僅局限于選擇階段的考慮,對并購后企業間的整合和協調必須有充分的預期,為此要加強人才培養和儲備,進行中長期戰略規劃。

注釋:

①來源于上海汽車集團股份有限公司官方網站。

②來源于中華人民共和國商務部對外投資和經濟合作司歷年中國對外直接投資統計公報。

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責任編輯:艾嵐

責任校對:學 詩

Entry of International Market: Study on Buyout Mode

Mao Juan, Wang Chunxiu

(School of Trade and Administration, Chongqing University, Chongqing 400030, China)

Abstract: International market entry mode is always a hot spot issue in international business research field. In the developing process of business internationalized, success or failure of developing international market and distribution of global resources depend on the selection of international market entry mode. We can get the important inspiration of buyout entry mode in practice by analysis of SAIC Motor Corporation Limited, which is we should shool ensure the advantage and aim in selecting the buyout mode, acknowledge the market enviornment and do the research after the buyout.

Key words: buyout; international market entry mode; business internationalized; eclectic theory of international production