國外企業集團財務管理模式對我國的啟示

吳肖蓉

摘要：隨著我國企業集團規模的日益壯大，企業管理尤其是財務管理方面相對滯后的矛盾也日益突出，作為規范和處理母公司、子公司和其他成員企業之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提，企業集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業集團財務管理的成敗與企業集團的興衰存亡。因此，本文立足于對企業集團三種財務管理模式詳細的分析和比較，在此基礎上借鑒國外先進經驗，通過對美、日、韓三國財務管理模式的比較，從中得到一些有利于我國企業集團財務管理的啟示。

關鍵詞：財務管理模式；企業集團；集權；分權

1企業集團財務管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內外部機制的描述，是從不斷重復的事物中總結出的規律，并以此形成的事物的客觀標準。企業集團財務管理模式是集團總部界定集團內各利益主體在財務管理方面的權責利關系的客觀標準，是集團總部基于集團發展戰略對財務戰略、財務政策、財務制度以及各成員企業在經濟利益上的權責利關系的客觀描述。

企業集團財務管理模式按照財務權限的集中程度分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。

1、1集權型財務管理模式

財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司實行嚴格的控制，實施統一核算，將子公司的業務看作是母公司業務的擴大，統一調配資金，實行集中管理。在這種體制下，母公司管理著集團內財務活動的各個方面，包括：財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配、甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產、銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理，子公司只享有很少的財務決策權。母公司通常下達生產經營任務，并直接控制子公司的生產經營活動。

1、2分權型財務管理模式

決策權分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。子公司子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策，相對獨立。母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動，而是以間接方式進行管理，對子公司的管理強調的是結果控制，即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。同時，母公司鼓勵子公司積極參與競爭，為更有效地促進子公司的發展，利益分配向子公司傾斜，用以增強子公司的競爭實力，擴大市場占有份額。

1、3集權與分權相結合型財務管理模式

絕對的集權和分權都存在較大的缺陷，集權與分權相結合型財務管理模式強調兩者間的融合，強調分權基礎上的集權，企業集團的母公司和各成員公司都具有相適應的管理權限，是一種自下而上的多層次決策模式。企業集團的財務管理工作具有一定的靈活性，母公司主要側重對重大財務事項的集權，對子公司的財務管理決策權和財務管理人員任免等具體事務則可適當分權。集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點，是以集權為主、分權為輔還是分權為主、集權為輔，要根據企業集團自身特點來進行選擇。

1、4企業集團財務管理模式比較分析

三種財務管理模式的優缺點比較

2國外企業集團財務管理模式

2、1美國企業集團財務管理模式

從資產關系和法律角度看，美國的企業集團大多是由一個控股母公司和一批獨資或控股的子公司組成。如美國電話電報公司在國內有非企業法人的19個經營單位和1個貝爾研究所，在海外有19個子公司，均為獨立的企業法人。數據設備公司(BEC)在國內有3個制造工廠和若干技術應用中心，均為非企業法人的分支機構，在海外有50多個子公司，均為獨立的企業法人。美國企業集團財務管理模式受到市場化程度、企業發展生命周期、企業規模等相關因素的制約，更傾向于集權管理。

從發展歷程來看，美國的企業集團財務管理體制上大體經歷了一個從分權到集權，再到集權與分權相結合的過程。20世紀40年代末以前，公司組織管理體制較為松散，50年代以后，隨著公司規模的擴大，為了對加強子公司的管理，集中控制的組織管理體制較為流行。到了80年代，國際競爭日趨激烈，公司規模、業務市場不斷擴大，決策的復雜性日益突出，集權與分權相結合的組織管理體制更適合企業集團的發展。

美國企業集團設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設在集團核心企業，集團總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。投資中心功能主要體現在：統一制定集團的發展戰略和發展規劃，母公司統一決定發展方向、發展的具體項目，子公司不得違背；經過母公司同意后，子公司才可以開發批量生產的新產品、進行產權轉讓、兼并、收購其他公司以及資產的分配；子公司的董事會成員必須由母公司委派。

2、2日本企業集團財務管理模式

日本企業集團的財務管理實行依產權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策的動作機制。其決策層次一般有三層：一為“社長會”，屬于扁平式企業集團的最高權力機構。二為“常務董事會”，為垂直式企業集團股東大會之下的最高決策機構；三為“部長會”，為垂直式企業集團的中層決策機構。其運作方法是：有關企業投資、籌資以及收入分配的財務決策，先由基層財務部門會同經理人員做出，然后逐級上報匯總，由上一級決策部門根據各級決策權限及母(子)公司經營戰略做出批準或認可的決定。決策權限依據集團類型及大小不一，這種決策機制既考慮子公司的利益，又在集團內統一規劃，在財務上采取一致行動日本企業集團普遍實行主銀行制或母子公司制，兩種形式的均重視財務監督，采用自上而下、內外結合制。主銀行制下，主銀行不僅擁有公司的股權，還對公司進行貸款，在現金管理上與公司緊密聯系，這樣便于主銀行及時發現問題，如果企業經營不善，或是財務狀況連續惡化，主銀行會通過股東會和董事會，改組管理機構，其高層領導人有可能遭受罷免的風險。通過這種形式能加強對企業集團的外部監督。母子公司制下，母公司一般在總部設置監察機構，負責對于公司及事業部的監督、檢查財務決策的執行情況。

2、3韓國企業集團財務管理模式

韓國企業集團的發展與政府的作用密切相關，韓國政府出臺了一系列針對企業集團的優惠政策：減免稅收、提供寬松的融資環境、政府直接注資于企業等，雖然這些優惠政策極大地促進了企業集團的發展，但也埋下了隱患，造成韓國的企業集團在擴張中不考慮市場環境盲目投資，高負債問題嚴重。1985、1986、1987年，韓國大企業集團的資產負債率分別達

83，5％、78，1％、76，9％，韓國前30家企業集團中有10家企業集團的資產負債率超過500％。由于政府的過度保護，韓國對企業債務規模的約束機制薄弱，銀行對企業發放貸款往往只看有無上級批示及書面擔保，而不注重企業資信狀況和還款能力，導致一些大型企業集團隨著規模的急劇擴張，負債比率迅速上升，負擔加重，利潤率低，抗風險能力弱，最終迅速走向破產，如1997年，先后有排名第10的起亞集團等8家大企業集團紛紛破產。此外，韓國的企業集團大多選擇的是多元化經營戰略，往往不把精力投注于產品和技術創新，深挖潛力做好主業，而集中于對其他企業的兼并收購來提高競爭力，忽視了企業的財務管理，造成財務結構極不合理。

3國外企業集團財務管理模式對我國的啟示

對比美、日、韓三國企業集團財務管理模式，我國的企業集團可以獲得幾點啟示：

3、1合理選擇財務管理模式

企業集團財務管理模式上的選擇應立足于的企業生存發展，并根據實際情況及時合理地調整，消除威脅企業持續發展的隱患。財務管理模式的選擇關系到企業的運行發展，企業集團應著眼于財務實踐，逐一研究具體財務問題，深入細致地進行了公司財務現狀的分析，結合公司經營特點適時完善財務管理模式，體現實用性原則。并且，隨著企業內外經濟環境的變化，在財務管理模式選擇上將連貫性和靈活性相結合，體現適應性原則。

企業集團初創往往采用集權方式，促使集團管理逐步從無序走向有序，隨著集團規模的擴大，成員企業對管理決策自主權提出了更多的要求，分權成為必然的選擇，但分權的擴大又會伴隨成員企業經營目標的逆向選擇，對分權程度的把握成為企業集團財務管理的難題。集權過度會使子公司缺乏積極性和主動性，喪失活力，而分權過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權和分權各有特點，各有利弊，他們本身并無對錯之分、優劣之別，而是適合不適合的問題，要視其是否適合該企業集團的實際情況，促進集團整體目標的實現。

3、2正確理解多元化投資和經營

從韓國的實例中可以看到企業集團不根據市場狀況和自身狀況合理確定目標，只是一味強調多元化投資和經營，盲目追求規模擴張，最終會自飲苦果。多元化投資和經營必然伴隨著經營結構和市場結構的變化，使企業集團不得不將資源優勢分散于不同的部門和產業，面臨不同市場領域的進入壁壘，企業集團需投入巨大的開發成本、管理成本，還包括機會成本，一旦被兼并企業發展前景不容樂觀，企業集團陷入連鎖性的風險危機，反而有可能被拖垮。因此，企業集團應走出多元化投資和經營的誤區，在沒有將主業做大做強之前或主業已沒有潛力可挖之前，不能輕易搞多元化投資和經營，盲目追求規模擴張。

當然，對多元化投資和經營戰略的全面否定是另一種極端化的傾向。事實上，無論是多元化還是專業化，都是企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列因素決策的結果，就集團整體而言，兩者并非是不可調和的矛盾，縱觀日本的NEc、中國的海爾等國際知名企業集團經營的產品或業務項目種類繁多，他們都獲得了巨大的成功。企業集團應當走出多元化投資和經營的誤區，通過聚合資源優勢，實現資源優化配置，最大程度地謀取并保持市場競爭優勢，從而獲得企業快速良性的發展。成功的企業集團正是在財務管理方面適應了整合財務資源，優化資源配置要求的結果，強化了企業的核心競爭力，促進了集團整體走向成功。

3、3處理好母子公司責、權、利關系，實現高效率的控制和監督

在科學合理的組織結構和規范完整的內部管理體制基礎上，集團要根據內部各層次和集團核心企業所持有的股權，科學界定母子公司責、權、利關系，實現高效率的控制和監督，規范集團理財行為。母公司不能隨意干預獨立法人子公司的正常經營管理工作，但為了保證其資金的安全性，可以從量的方面確定風險防范區間，確定各層次盈利責任的指標體系；從質的方面嚴格各項理財制度、考核獎懲制度。

母公司應控制影響集團整體發展的重點項目，而子公司的日常業務在授權批準制度下可以由其自主負責，同時母公司需做好定期或不定期的檢查監督。具體做法包括：組建集團財務公司，使其成為集團的融資中心、結算中心、資金調控監督中心，充分挖掘集團公司內部資金潛力，合理構建企業集團最優資本結構，并通過經營和投資管理進行統一調整。在集團財務核算體系中引入社會銀行，提高資金結算效率，強化集團財務監督體制，規范監督手段。

3、4建立依存互動的利益分配體系

利益分配合理與否決定了集團成員聚散離合。企業集團的分配方式視母公司、子公司及其他成員企業的聯結關系而定，不應搞一刀切，對于投資方式如控股、參股形式組建的母子公司，應以返還投資收益的方式，兼顧集團整體利益和成員利益；對于母公司的分支機構或分公司，應以承包或租賃的方式按一定的投資回報率，向母公司上交利潤；對于沒有明確投資關系的內部行政型公司可采用固定基數比例向母公司上交；而對于集團內部成員之間的交易采用公平原則制定內部轉移價格，最終達到在集團整體利益最大化基礎上，實現成員企業個體利益最大化，從而在整體和個體間形成一種依存互動的利益分配體系。

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