淺談企業的業務流程再造

丁雪青

“全球金融危機短期內會對中小企業尤其是出口型企業造成不小影響，在一定程度上促使這些企業進行改革和創新。”阿里巴巴株式會社(Alibaba Japan)首席運營官孫炯在杭州接受記者專訪時曾如是說。除了對外貿易受到影響，金融危機也導致了全球能源價格、生產資料價格、糧食價格的大起大落，再加上人民幣升值、國內通貨膨脹壓力增大，中國中小企業正面臨巨大挑戰。孫炯認為，金融危機讓全球市場進行著新一輪的洗牌，那些固步自封的企業勢必會被淘汰。

自2008年9月金融危機全面爆發后，各國企業都受到了顯著影響：銷售額下滑，市場份額減少，生產成本上升，企業利潤空間越來越小……在當前嚴峻的經濟形勢下，緊抓機遇對企業進行流程再造不失為一個良策。對于21世紀的大多數企業，流程再造并不是一個遙不可及的夢想，它的完全實現或部分實現也不是必須投入大量的經費、購買大量的設備，或者等到企業的工作和管理環境有了巨大的改觀后才能進行，有時只需要某些改變就可以取得巨大的成效。

一、業務流程再造的意義

企業流程再造工程是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。業務流程再造作為一種新的管理思想，逐漸成為理論界與企業界研究與實踐的熱點，它的真正意義在于：(1)通過對企業原有業務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業整體競爭力，(2)企業將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程導向型企業，實現企業經營方式和管理方式的根本轉變，提高工作效率，降低運營成本。

業務流程再造思想為系統改進中國企業的競爭能力提供了一個比較完整的工具包。在這個工其包中，既有著簡化工作流程、應用信息技術改造金字塔式的組織結構、提高信息共享度和工作標準化這樣的科學管理技術，還有著以員工自我管理與自主決策、團隊參與、追求不斷改進的學習型組織等人性化管理手段來替代嚴格的監控機制這類充分體現行為科學要求和人本精神的管理思想組合，更有著以供應鏈管理為基石，以客戶需求為導向的企業競爭戰略組合。因此，實施BPR改造無疑是國內企業少走彎路，比較迅速地提升企業競爭力的有效途徑。

二、企業實施業務流程再造的基本原則：

業務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。企業管理流程再造的目的是提高運行效率和經濟效益，本著這兩個目的，企業實施業務流程重組主要遵循以下一些原則：

(1)實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變。BPR強調管理面向業務流程，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。

(2)注重整體流程最優的系統思想。BPR要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(而不是局部最優)的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。

(3)建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。

(4)充分發揮每個人在整個業務流程中的作用。BPR要求權力下放，識別不增值的工作過程，減少工作過程中的非工作時間，部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行，盡可能使同一個人完成一項完整的工作(職責完整性原則)，在工作過程中盡量減少交接的次數；在工作的過程當中設置質量檢查機制，在工作過程中建立績效考核機制。這要求業務處理流程上的人員素質整體提高，并強調團隊合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。

(5)面向客戶和供應商整合企業業務流程。當前時代的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈(供應商、企業制造車間、分銷網絡、客戶組成一個企業緊密的供應鏈)與另一個企業供應鏈間的競爭，這要求企業在實施BPR時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部只有一個接觸點。

(6)利用IT手段協調分散與集中的矛盾。在設計和優化企業的業務流程時，要盡可能利用IT手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。

三、準確選擇實施再造的核心流程

一般而言，企業的流程包括運營流程和管理流程兩大類。運營流程與滿足顧客需求，創造企業價值密切相關，往往反映了該企業的業務范圍和價值鏈。運營流程一般包括訂單處理流程、產品開發流程、生產計劃流程、售后服務流程與質量控制流程等。管理流程是為了管理控制和保證運營流程的執行。一般包括人力資源管理流程、戰略管理流程、財務管理流程、信息系統管理流程等。作為支撐企業運營的基本要素，毫無疑問每個業務流程都十分關鍵。但如果在流程再造的一開始，就同時對所有流程大動干戈，將使再造的難度加大許多。所以，對多數企業而言，并不需要對全部流程進行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環節，適當投資，就可以實現生產優化。

針對上述不同的流程劃分，要準確選擇核心流程，需要對以下幾個因素綜合考慮：

(1)流程在企業中的地位，也就是識別出業務流程的輕重緩急。對于能夠快速提升企業經營業績、大幅度增加客戶滿意度進而對企業銷售或利潤有顯著影響的流程，或者通過再造能夠消除管理中長期存在的瓶頸問題的業務流程，將成為優先改造的對象。

(2)流程的再造成本權衡。從危機企業的實際情況來看，他們在企業實力、員工士氣、市場環境等幾個方面都面臨困難，無法在再造項目上投入很大的成本。因此，選擇再造流程不能忽視成本問題，對信息流的改造可以使企業消減很多傳統的流程控制點，并加快流程的循環，帶來效率的提高。

(3)是否有利于提高客戶滿意度。業務流程再造思想從根本上說，是站在客戶的立場重新審視企業的行為，盡管這樣做有時會與企業的其他需要發生沖突。但只有始終堅持客戶導向，再造工程才能保持正確的方向。以客戶為導向，努力改進為客戶創造價值的流程，企業的變革才有意義。客戶需要的是流程產生的結果，過程與客戶無關。因此，任何流程的再造都要以客戶的需求為標準，這就要求企業對客戶的需求有準確的把握。

(4)風險分析。因為目標流程的選擇，涉及各種問題。一個小小的失誤可能帶來整個項目的失敗。需要對目標流程再造的結果與影響進行深入預測，謹慎地選擇會增加再造成功的幾率。

企業流程重組作為一種適應于現實需求的管理思想應運而生，并且在很多企業的實踐中，取得了卓著的成效。然而并非所有實施BPR的企業都取得了成功，許多失敗的教使人們不得不對BPR的本質、內涵和實施的適用性作進一步的思考。成功的經驗和失敗的教訓告訴我們，在我國絕大多數企業管理水平還比較落后、管理基礎還比較薄弱的條件下，不顧企業實際，盲目追求“根本的”、“顯著的”改善，其結果只能是失敗的。這種極端、激進的做法是不適合我國國情的。必須因地制宜、實事求是的根據企業的實際情況，批判的理解和應用業務流程重組的基本思想，運用適合我國國情的漸進式局部業務流程重組方式來實施企業流程的再造。

參考文獻

[1]余菁，《企業再造：重組企業的業務流程》，廣東經濟出版社，21700

[2]彭東輝，《流程再造教程》，航空工業出版社，20044