論電子政務項目監理中的分包商管理

李昌兵

電子政務項目的復雜性和多領域多專業特點決定了其往往需要由多個軟件開發商、硬件提供商、系統集成商等共同承建，各分包商按照項目不同分類進行分工協作，共同承擔項目的建設工作，項目具有建設具有投資大、周期長、風險高等特點。因此項目監理所涉及到的工作范圍，以及由此決定的采取的工作方法、工作重點等都會與單承包商項目有所不同，除了一般監理所必須進行的工作外，還必須強調對不同分包商的統籌管理和控制，使得監理工作具有的更大的難度和挑戰性。

一、分包方式及分包商選擇

分包商的技術和管理水平的高低將直接影響到分包子項目能否順利開展，選擇正確的分包商成為決定項目實施成功與否的重要問題。

1.分包方式

電子政務項目分包有兩種方式，一種是根據功能把整個項目劃分為幾個不同的標段，分別發包給不同的承建單位，該方式有利于吸引較多的承包商參與投標競爭，使建設單位有較大的選擇余地，也有利于建設單位對項目各個環節、各個階段實施直接的監督管理；另一種方式是總承建方承包整個項目后，將其承包的部分項目再發包給子承建單位，與其簽訂承包合同下的分包合同。第一種方式的監理工作一定程度上起到到總承包商的作用，因此其管理難度與復雜度都要比后一種方式大，本文主要論述第一種方式的監理工作。

2.分包商評估

可以根據需要，設定由多個指標構成的評估指標體系，對于符合初步條件的潛在分承包商進行打分，確定需要各分包領域里的最佳的分包商。對分包商的審查可以從以下幾方面考慮：(1)企業資質能否滿足分包項目的要求；(2)主要技術、管理人員有否相關的工作經歷或經驗；(3)分包商以往的業績和社會信譽是否良好；(4)是否有完善的質量保證體系及項目管理體系。根據以上方面確定好分包單位后，監理還要對業主與分包商簽訂的分包合同進行審查，看是否滿足有關規定和項目的總體的要求。

3．分承包商數量的控制

在能保證項目很好完成的前提下，分包商的數量要盡可能少，從風險的角度來看，過多的分包商有可能會增加項目失敗的風險；分包商過多，導致的項目管理難度會增加；不同的分包商各自采用的標準與規范不同時，會給未來系統的維護造成更多的麻煩(比如軟件代碼與編程習慣造成的問題)；過多的分包商還會造成項目保密的難度增加。

二、監理對分包的控制和管理重點

項目建設中工程質量的控制以及各方的工作開展與配合關系的把握，是整個項目建設過程全過程監理工作的核心

1．對分包的質量控制

在分包項目中，質量監理不僅限于單個子系統的現場的質量監理，更多的情況是對項目進行全局性的監控和管理，如設備生產廠家根據用戶需求對產品的選型和配置提出解決方案，監理不僅要清楚所選設備的質量性能是否滿足設計要求，還必須從系統集成角度考慮所選設備對整個系統的其他相關設備選型和軟件開發的影響。

在對分包商的質量管理中應注意以下幾點：

一是根據質量要求制定明確的質量標準，質量標準的制定可以是已有的國際或國家質量標準體系，可以根據用戶需求綜合主流產品生產廠家的質量性能指標制定適合特定項目的質量標準；也可召開專家論證會對制定的質量標準進行評審等等。

二是質量管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應可以ISO9000為標準。

三是不同的分包商一定要安排專門的監理工程師從方案、選型招標、合同、項目實施全過程進行監控，以確保每個環節都能在預期的質量標準和周期內完成。

2.對分包的進度控制

監理方在幫助業主制定整體計劃和審查分包商的實施計劃時要注意到分包商之間工作的不連續性，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包工程的影響，所分包的工作可能是間斷的，所以對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，需根據實際情況隨時調整，監理方要讓業主充分認識到這一點，在分包合同中予以明確，以免分包商因非自身原因造成工期耽誤。

（1）一個項目從啟動至收尾都應不斷的更新WBS。由于電子政務項目的特殊性，每個子系統由不同的分包商承擔，子系統的進度安排通常是在確定子系統的分包商后，再由業主與分包商商榷確定。因此監理方一定要在項目的各個階段不斷更新WBS以及甘特圖來控制項目的整個進程。

（2）要建立正確的項目實施流程，明確項目實施各步驟的順序。

（3）制訂項目計劃管理。項目計劃要做到靈活與可控制，對于當時無法明確的任務在進度安排時務必充分考慮、留有余地。制定計劃要各部門共同參與，因為項目需要各分包商的配合，這就要求重要的有關人員都要參與計劃的制定。工程進度一定要使整個項目組共同了解和掌握，要求做到步調一致。

3．對分包的協調管理

要使監理工作的“四控三管一協調”目標有效地實現，除了需要監理工程師扎實的專業知識和對監理程序有效執行外，更為重要的是監理工程師應有較強的組織協調能力。

項目的總體目標是所有子項目的共同成功而非個別項目的成功。每個分包商都會傾向于選擇對自己項目有利的行為，使自己利益最大化。一旦各分包商間的協調溝通不暢，一個子系統的延遲就會造成其它子系統的連鎖反應,從而使總體進度滯后。監理工程師一定要將各分包商主要成員納入總體的項目管理體系中來。

（1）技術協調。提高文檔的質量,減少因技術錯誤帶來的協調問題，對于多各分包商共同完成的文檔要進行會簽。文檔的審核與交底也是技術協調的重要環節，文檔的審核應將各分包商的交叉與協調工作列為重點。

（2）管理協調。協調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度，通過管理減少各分包商的配合問題，建立以項目經理或總監理工程師為主的統一領導，統一指揮，解決各分包商的協調工作。

(3)組織協調。建立專門的協調會議制度。監理方應定期組織召開協調會議，解決項目中出現的問題。對于較復雜的問題，在工作開展前應召開專門的協調會，使各分包商進一步明確責任和工作開展的順序。

三、分包管理中常見問題及應對措施

由于電子政務項目工作覆蓋面廣，各系統之間的關系錯綜復雜，如何有效的解決項目實施過程中出現的各種問題，協調各分包商之間的關系，是決定項目成敗的關鍵。

1．分包的質量問題

在投標競爭中，在標價已很低的情況下，分包商為了獲取最大利潤，往往會想方設法降低成本，從而降低工程質量。針對這種情況，監理工程師要提醒業主在合同中詳細指明設備品質、品牌、性能參數等，現場嚴把質量關。監理工程師可通過加強實施過程中的動態檢查，規避施工質量通病，研究質量缺陷、分析原因，并督促分包商改進。

2．分包的工期拖延

對分包商工期拖延，一方面可能是業主與監理制定的整體計劃可能有缺陷，協調力度不夠；另一方面可能是分包商人力物力投入不足，管理不善。監理方應加強現場實際進度的檢查監控力度，縮小進度計劃檢查及更新周期；應根據項目實際情況制定計劃，以確保整體項目計劃的實現；應充分溝通，在工作中能及時發現進度是否控制在正常范圍內，糾正編制出錯。

3. 分包商對項目總體協調不配合

分包商為了自身利益，往往專注于自己的項目，忽略項目整體性，為了節約成本，保護自己，逃避責任、推卸責任等情況也經常出現。監理方應提醒業主在分包合同中要求分包商有協調配合義務，強化分包商主動配合業主和監理的工作，使分包商樹立致力于項目共同進度目標的團隊觀念.

四、監理對分包項目的控制和管理手段

分包子系統是整個電子政務項目的一個有機組成部分，分包項目的好壞，會直接影響到項目整體質量，因此監理方應按照相關規定協助分包商完成相關項目目標。監理工程師對分包的各個管理環節實施有效檢測和控制，可以從以下幾方面著手。

一是做好項目規劃工作 。在整個電子政務項目的規劃設計階段，依照建設方對項目的總體要求，監理方運用一定的工具和技術手段，協助業主方對項目進行有效的總體規劃，審查各分包商按照總體規劃制定的子系統實施計劃，以完成項目的統籌管理計劃，并將此作為日后開展監理工作的主線。

二是事前控制。監理工作控制的最終目的是要保證各方工作的協調進行，無論是進度還是工作的內容，都必須沿著規劃設計階段所作出的工作主線進行。而一旦在某一點出現誤差，則可能要打破整個項目的綜合平衡。所以加強項目整體的監控，及時預警問題的發生，是監理工作的重要內容。

三是建立有效的管理約束機制。各分包商在項目整體的工作不可避免地會從各自利益出發而發生矛盾，如果沒有嚴格的約束機制將會由此產生負面作用。所以監理工作應在各方合作的關系網中，預見到問題的發生，并主動協助業主建立一系列的規章制度以規范各方的工作程序。在規章制度中必須明確各個工序中主導方的工作責任和權利，這樣一方面可以清晰監理方的工作對象和思路重點，另一方面也可以調動主導方的工作積極性，促進工作的開展。

四是切實把握公平、公正的原則。公平、公正是監理工作的根本要求，但在多分包商協調工作的項目中，監理方卻不得不更加明確地遵守這個原則。由于多方利益的交織在一起，維持各方的平衡是項目平穩運行的基本條件，而監理作為項目的第三方本身就必須是維持這種平衡的穩定劑，容不得一絲一毫的懈怠。

五是加強監理隊伍的自身建設。監理人員應不斷學習， 勇于實踐，不斷提高自身的理論水平和實際工作能力， 同時刻苦鉆研相關技術， 以適應新技術、新工藝日新月異的發展。對于專業性強的特殊項目，應根據工程進度選派專業監理人員進場，若本單位確實缺少某一類專業人才的，可在行業中開展技術合作，同時可充分利用社會資源。

無論是對于多個開發方和承包商的分包項目，還是由總包商管理之下的多個分包商的項目模式，有效的控制、規劃和協調是電子政務項目中對分包商的監理工作重點。在項目的不同階段，采取不同的工作重點和方式，以規劃階段形成的總體規劃為監理工作主線，以誠信為基礎，公平為原則，在實施階段做好對分包商的協調工作，把握好項目的質量和進度控制，最終達到項目目標。

（作者單位：貴陽市信息中心）