客運企業經營弊端及對策分析

張春經　劉賢偉

摘要：對老方車隊的現狀和載客實力作了簡要的敘述。著重分析阻礙車隊發展的主要因素。提出了解決對策。

關鍵詞：家族企業；老方車隊；對策

中圖分類號：F121.29文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)12-0042-02

1老方車隊簡介

河南省新中州運輸集團駐馬店分公司上蔡縣老方車隊是駐馬店市規模最大的客運公司。老方車隊從事客運事業由小變大，最早只有一部跑上蔡至鄭州的客車。公司由弱到強。目前已開發出鄭州、北京、廣州、東莞、深圳、西安、蘭州等客車線路20多條。擁有沃爾沃、德國奔弛、宇通、金龍等大型豪華客車20余臺，每輛乘坐55人。固定資產三千余萬元。是上蔡縣乃至駐馬店市最知名的個體運輸集團之一。

2阻礙老方車隊發展的因素

2.1管理權力過度集中

老方車隊的領導人獨斷專行，不愿放棄權利。下面各層的事情都要等待最高機構處理，使各級組織機構喪失了積極性和創造性。事事要求下級請示匯報，使下級只能做零碎小事，使人成為一拉一動的工作機器。再加上武斷的決策導致決策失誤。老方車隊在進行決策時，都是領導拍一下腦袋就定下來。

2.2組織結構混亂

老方車隊組織機構方面的常見毛病有以下幾種：

(1)責、權、利混淆。

部門與部門之間，職權重疊交錯，責任不清，無法明確劃分，結果引起摩擦，乃至互相推卸或互相爭執。

(2)組織機構發育遲緩。

老方車隊在業務擴展、發展壯大之后，并沒有對原有組織機構作出調整，仍停留在較小規模水平上，難以適應新的生產規模，結果造成企業上下忙亂，疲于應付，壓力大而動力小。

(3)潛在的重復職務。

老方車隊在職能組織部門之間又設相同組織機構，由此造成職責重疊，這不但浪費時間和精力，而且相互影響各自效率的提高。而且由于工作重復引起相關人員的責任混亂，引發一系列矛盾，給領導者增加了調節處理矛盾的額外負擔。

2.3職業經理人不得重用

由于管理者也發現自己的不足請到了職業經理人協助管理，但是要融入這典型的有家族成員組成的民營企業很是艱難。在老方車隊里有太多的家族員工造成對外來人員的不信任感，使那些有才干的外來人員很難在企業中得到重用。家族式管理模式很容易在人才的選用上較別的公司更為受到局限。從公司內部管理層、司機上上下下都是親緣關系，很多外來的管理人員、司機等在這樣一種環境中很難生存，且難于施展自己的才華，自身能力的提升也很有限，難免會有壓抑受限之感，最后不得不選擇放棄。另投別處。再加上總裁老方的獨裁方式，更是架空了職業經理人。時日一久，公司很難有所突破。

2.4員工薪酬制度不合理

老方車隊在發展的初期階段財務方面全由自家人管理。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。經常出現財務虧損，帳對不上。在遇到員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的獎勵計劃，但往往沒有得到預想的結果。久而久之薪酬方面員工永遠都不滿意，工作積極性也更不如前。

2.5規章制度機械刻板

老方車隊在創業階段，主要依靠老板的遠見卓識和超人膽量，使公司發展初具規模。但要實現公司的進一步發展和持續成長，光靠老板個人的才識和膽略就難以勝任了。另一方面，老方車隊的經理多沒有經過較為系統的經營管理培訓與教育，僅依靠從實踐中獲得的經驗來管理，老方車隊這種典型的家族式管理在制度化的管理上不能處理好鐵面與柔情的關系，不僅會挫傷員工的積極性而且還會引發種種矛盾與沖突，影響事業的發展。

3解決老方車隊弊端的對策

3.1建立現代企業制度

老方車隊要徹底摒屏傳統產權理念，建立“歸屬清晰，權責明確，流轉順暢的現代產權制度”，這是老方車隊改制成功與否的核心和關鍵。

對于老方車隊而言，應當盡量按照股份有限公司或有限責任公司的規范改制。要摒棄傳統的管理模式，建立起現代企業法人治理結構。老方車隊一定要按照公司法確定股東大會或股東會、董事會。監事會、總經理的權利與義務，形成互相依托、互相制衡的監督制約機制。

3.2調整組織結構

(1)劃清責、權、利。

老方車隊的單一產權必然導致單一決策權和經營管理權，并促使外來人員的流動性比較大。老方車隊向現代企業制度和管理的轉變中，必然要經歷明晰產權的過程。在具體操作上，首先是在老方車隊內部形成多元化的產權結構，當企業發展到一定規模以后，產權模糊問題就會逐漸暴露出來并嚴重影響家族企業的發展，所以必須對家族財產進行再分配，明晰和規范個人對企業的產權關系，確定管理者之間的責權利關系。其次老方車隊可以在保持控股地位的同時，嘗試股份制改造，對非家族成員可以通過實行股票期權制度，吸納外來員工的部分股權，擴大融資渠道，改善激勵機制以提高管理效率。

(2)職業化管理加快組織發育。

制度問題是解決組織機構發育遲緩的最好解決辦法。隨著老方車隊的發展，企業必須逐步規范化，不能只停留在小規模水平上。要摒棄憑個人經驗進行管理的模式，代之以規范的法人治理機制，建立和完善各項規章制度。企業要發展，要壯大，必須依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充分發揮。

職業化管理就是解決企業內部問題靠法治而非人治，就是企業依照程序和規則運作，而非靠興趣和感情維持。只有將企業家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，老方車隊才真正實現了職業化管理。

(3)撤消重復職務。

老方車隊對外來人員的不信任導致家族成員安插過多，出現重復職務增加額外負擔。勸說家族成員給其股份讓出職務。物色好全部接替人選，或從老方車隊內部選拔，或從外部招聘，最好是在老方車隊內工作了一段時間，對其有了一個基本的考察之后再作的人事安排。并建立起整套對于外來職業經理人的監督、審計、考核和評價機制：

3.3授權職業經理人

總裁老方應該放手集中在自己手中的權利，完全授權于職業經理人。在實際的管理工作中，要根據企業實際情況對什么權該集、什么權該分做明確的界定，并切實地遵循，否則不僅不能獲得效益，反而引起更大的混亂。只有把握好其限度，協調好這對矛盾，才能促進車隊發展。

3.4制定公平薪酬機制

程序公平視為公平原則重點為了保證老方車隊獎酬制度的公平性，經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。老方車隊也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。

(1)建立以人為本的薪酬制度。

在以人為本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；

積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。將激動薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是老方車隊制度改革的一項重要內容。具體操作有：老方車隊企業管理者應認識到培訓對于員工的重要性；積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。

(2)采用柔性的薪酬計量方法。

①薪點制。老方車隊可依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。

②分紅制。它可以分為以老方車隊中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對老方車隊來說，會起到意想不到的效果。

③年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。

3.5打造企業文化

(1)要讓員工有歸屬感。從老方車隊與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。老方車隊必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對企業一定程度上形成“歸屬感”。公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”，這不是老板的恩賜，是本企業發展的必然，員工一旦進入老方車隊就具有天然的安全感。老板必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的。

(2)核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，老方車隊應該花大力氣進行核心層的建設。老方車隊在平時就應培養起員工的一種企業所需要的價值觀、造成一種健康的群體意識，以便讓員工能夠對企業高層所下達的任何指令都保持一種積極熱情的支持狀態。這也就是企業文化的根本目的，在員工心中培養起一種近乎信仰的精神元素，使公司的每一個重大決策、每一項工作計劃、每一個重要變革都能夠被員工自覺自愿、不折不扣地徹底執行。執行越徹底就越說明企業文化的成功。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。

(3)將核心價值觀時時刻刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。

(4)制度管人。對于老方車隊而言要建立獎懲制度和考核制度，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。車隊還應該采用期權獎勵制度，把經理人和所有人利益緊緊地聯系在一起。僅是建立了制度還不夠，要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族成員更能取得效益。