跨國公司Ｒ＆Ｄ全球化與本地化戰略差異比較分析

劉向晚

摘要：全球化與本地化是跨國公司技術研發的兩大趨勢，選取跨國公司經營戰略的視角，探討兩種研發方式背后的動機和戰略導向，并基于其戰略差異對全球化和本地化研發的區位模式選擇和組織形式進行對比分析，從而總結出跨國公司研發活動的意義所在。

關鍵詞：戰略；研發；球化；本地化

中圖分類號：F276.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)12-0097-01

1研發活動的戰略導向分析

1.1全球化的戰略基礎

研發全球化是指跨國公司將研究與開發活動擴散到母國以外的其他區位，利用多個國家的科技資源，跨國界開展研發活動，即研發資源的全球配置，研發活動的全球管理及成果的全球共享。實施全球化研發的跨國公司多以國際戰略和全球戰略為導向，所謂全球戰略，是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中進行生產經營活動，并由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以取得高額利潤。

在該戰略下，企業以成本領先為目標，建立統一化和標準化的技術基礎，集中在具有優勢區位條件的國家或地區設立研發機構，服務于全球市場，這就是跨國公司的全球化研發。

1.2本地化的戰略基礎

研發本地化是指跨國公司將研發活動擴散到母國以外的子公司所在地，利用東道國的科技資源開展研發活動。這種策略顯然與實施多國戰略的跨國公司所追求的目標相一致，多國戰略強調在不同國家的不同市場，提供滿足當地市場需求的產品，以實現差異化戰略。因此，在消費者偏好不同的國家利用當地資源開展研發活動，用適合東道國的本土化的產品和服務更容易充分滲入市場，搶占份額，這正是基于多國戰略的研發本地化。

2研發活動區位模式的選擇

2.1全球化的區位模式

全球化研發的跨國公司需要在全球范圍內選擇最佳的海外研究與開發的區位，作為其全球市場的供應中心，這主要受到兩方面因素的影響：

一方面是東道國的市場規模，研究與開發的基礎條件和科技發展水平，相關政策和文化背景，另一方面是跨國公司自身的規模，國際化程度和發展經營戰略。能使各種因素取得平衡的國家和地區就是最理想的區位(見圖1)。

基于這些因素和全球化研發的戰略動機，可以將其區位模式總結為4種：

(1)生產支撐型。

生產支撐型的R&D機構大多是為了支撐在海外的生產而設立的，為母公司在當地的生產活動提供技術支持和服務，通常與海外生產基地聯系在一起。

實施全球戰略的跨國公司主要在優勢地區集中建立生產基地，研發機構與其密切配合能夠更加充分地發揮區位優勢，為海外生產提供源源不斷的技術動力，取得成本領先，從而服務于國際市場。

(2)資源需求型。

這種類型的R&D機構主要著眼于東道國的研發資源，包括適合技術開發的基礎設施和科技成果，當地的激勵和扶持政策，以及人力資源等。

大型跨國公司多在經濟和科技相對發達的地區建立研發中心，顯然是看中了這些地區的R&D設施和基礎性研究成果。歐美發達國家和日本一般都是此類機構的聚集地，而一些新興的工業化國家如韓國，新加坡等也正在成為國際企業新的研發基地。同時，在全球范圍內網羅和儲備優秀人才也是全球化研發的重要策略和內容。

(3)市場導向型。

以全球戰略為基礎的市場導向型的R&D研發機構追求不同市場的一般偏好和需求，產品的開發與設計強調標準化的技術，以實現規模經濟和學習曲線效應，在成本優勢的基礎上擴大全球市場份額。

無論身處哪個國家，消費者都品嘗著同樣的可樂，經典的口味風靡全球，長久不衰，這正是可口可樂公司立足于全球市場的產品開發所帶來的效應。

(4)戰略投資型。

這類R&D機構的區位選擇不是從跨國公司生產經營的實際需要出發，而是直接依據全球戰略規劃來考慮海外研發的全球布局。規模較大和國際化程度高的跨國公司通常采取這種方式獲取長期的競爭優勢，搶占全球市場和技術的制高點，為企業的長遠發展服務。

新興經濟體的迅速發展吸引了許多國際企業在當地建立生產和研發基地，如新加坡，中國臺灣等。中國加入WTO后，大型跨國公司紛紛在內地設立研發機構，顯然也是看到了中國經濟廣闊的發展前景和新興市場的巨大潛力。

2.2本地化的區位模式

影響本地化研發的因素與全球化研發不同，更加需要考慮到研發活動與諸多方面的相關性，從當地的實際條件出發制定研發戰略。

(1)基于區位優勢的本地化。

本地化研發的優勢就在于可以充分利用當地的研發資源，但與全球化不同的是，本地化模式下對資源的利用是為了服務于東道國的市場，并非著眼于全球。因此，適合產品生產的原材料和能源，高質量的人才隊伍，都應從地區特點出發進行篩選和開發。另外，也有不少跨國公司受到當地相關政策的激勵和吸引而設立了研發組織和機構。

(2)基于市場需求的本地化。

全球化研發是以全球市場為導向，而本地化研發則是以東道國市場為導向。采取差異化戰略的多國公司大都是以本地化研發來實現其戰略目標。在深入考察當地市場的規模潛力和消費者需求偏好的基礎上進行研發，提供具有當地特色，符合當地消費習慣的產品和服務，并根據市場的發展變化及時加以調整。使研發活動真正為市場服務，才能始終保持公司和產品在東道國的競爭優勢。

2.3研發全球化與本地化的組織形式

為了適應不同的發展戰略的需要，跨國公司研發的組織結構也會發生相應的調整，以更有效的協調和管理遍布全球的研發機構，為其全球目標服務。

(1)基于研發全球化的全球集權型。

跨國公司在母國研發活動的基礎上向海外擴展，在全球范圍內設立若干分支研發機構，跟蹤全球市場，進行技術探索，同時，母國的研發中心仍是技術開發和創新的主要執行者，這就是全球集權化的研發組織形式。它既保留了傳統的母國集權型模式集中進行研發的優勢，又能兼顧全球市場，因此適合采取全球化戰略的跨國公司。

(2)基于研發本地化的多國分權型。

不同于集權型的組織形式，這種分權型是適應跨國公司經營“本地化”的趨勢而產生的，因此大多用于采取多國戰略的國際化公司。在該模式下，母公司將其研發職能分散到多個具有高度自主性的海外研發中心，并對各分支機構進行協調，以實現總體戰略。海外研發中心充分利用當地的研發資源，以當地市場為導向獨立研發，生產差異化的產品，從而服務于跨國公司的多國戰略。

3結語

研究與開發作為跨國公司技術創新管理的重要內容，不僅是企業占領國際市場，取得技術優勢的保障，也是跨國公司實行其經營戰略的關鍵環節。基于不同的戰略模式，跨國公司進行不同的區位選擇，采取不同的研發策略。不論是全球化還是本地化，從研發組織的設置到技術資源的開發，從研發計劃的制定到學習能力的積累，都是一個在長期發展中不斷完善和改進的過程，都是為了發揮區位優勢，整合全球資源，以技術創新提升競爭力，占領市場份額，實現企業價值增長。服務于整體經營戰略的研發活動，正是維持跨國公司旺盛生命力的源泉所在。