中國醫藥商業結構與發展模式研究

史　偉　申俊龍

摘要:中國醫藥商業企業建立長尾結構具有必要性。依據長尾理論,中國醫藥商業發展模式的三階段為:企業資本同質化并購、集成化供應鏈構造以及差異化知識并購。

關鍵詞:長尾理論;長尾結構;醫藥商業;價值鏈;三階段模式(H-I-D模型)

中圖分類號:F722 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0010-05

一、長尾特征模型

長尾理論[1](Chris Anderson2004)通過對產品市場份額的分布曲線研究,發現了被大部分企業所忽視的長尾產品(利基市場、份額低),構造出對于企業存在著巨大市場價值潛力的長尾經濟結構。這個表面上與經典的二八理論直接對立的新經濟理論,引起了學術界和企業界的廣泛重視,中國海爾集團總裁張瑞敏先生[2](2009)在美國沃頓全球校友論壇發表演講中,對長尾理論作了重點闡述并給予了高度的評價。

經典的二八理論強調企業應重視重點產品的經營、重點客戶的開發與維護,這是企業收入與利潤的保障。而長尾理論通過體現長尾特征的市場份額分布曲線,指出了利基產品對企業的總體價值不容忽視,甚至超越短尾產品(大份額重點產品)。

如圖1所示,在一個XY的坐標系面積圖中, y對應銷售收入,x對應同一產業中不同品牌的產品或服務。一般會出現名列前茅的幾個品牌占據一部分的市場份額(面積),而其他無數眾多的小品牌,雖然單個市場份額(面積)很小,但無數小品牌的累計總和與大品牌的市場份額相近。‘

以下是長尾理論的核心思想[3],將用于本文主題的研究。

1. 長尾產品的特征是針對市場潛力有限的細分市場(利基市場),產品具備了建立在創新之上的差異性。如果企業重視對這些數量繁多的長尾產品經營活動,形成范圍經濟,那么,企業依舊可以獲得巨大的利潤。

2. 流通渠道是這個時代企業必須重視的、具備強大能量的領域。長尾產品細分化下的利基市場,借助于廣域渠道,能夠體現出規模經濟性。

3. 信息化時代,企業應注重從規模化制造變革為規模化定制。規模經濟與范圍經濟是解決這一變革的有效手段。

本文將利用長尾理論的基本模型及核心思想,對中國的醫藥商業行業進行結構分析,并于此基礎上,提出中國醫藥商業企業結構優化與發展模式。

二、醫藥商業企業的長尾模型分析

長尾模型既可研究產品的市場分布問題,也可以用來研究某一行業中企業的分布與結構問題。整個行業如同一類市場,而行業中的企業如同存在于這個市場中的產品,這在邏輯上與長尾理論基礎保持一致性都是完全成立的。我們所感興趣的是,行業中的企業按照銷售總收入構造分布圖,會不會出現長尾特征分布?在此,我們借助于長尾理論,判斷其長尾、短尾結構的合理性。

(一)醫藥商業企業長尾分布

從圖2中國醫藥商業100強銷售分布曲線的特征進行觀察,中國醫藥商業行業的結構屬于長尾結構(長尾理論所研究的結構),百強企業總銷售額為2 764億元(中國醫藥商業協會,2008),前10強企業占據了50%的市場份額,剩余90家醫藥商業企業銷售收入累計占50%[4]。如果將所有醫藥商業企業銷售分布圖作出,長尾特性更明顯(前10強占30%,其余6 700家企業占據70%)。不過,圖2“百強”的銷售分布圖已經足以體現長尾特征。

(二)中國醫藥商業企業落入長尾區域的并非是長尾型企業

上述的分析僅僅給出了醫藥商業企業在銷售收入分布特征上與長尾理論的特征模型很相似,但這并不能肯定中國醫藥商業就是長尾結構模型,我們還需進一步考察落入長尾區域的企業在特征上符不符合長尾理論中長尾對象的特征:針對的是細分化下的利基市場,長尾對象之間彼此在目標人群與屬性上存在差異化。如果研究對象是企業,即企業在產品線結構、價值鏈及核心能力上是否具備差異性。

根據這一標準,落入長尾區域的中國醫藥商業企業都不屬于長尾企業,他們常常面對著相同的目標市場,經營著相似的品類線,提供著雷同的服務產品(物流配送)。國家發改委[5](2006)指出,中國醫藥商業最大的問題是同質化。因此,這些醫藥商業企業不屬于長尾型企業。

三、構造中國醫藥商業的長尾模式

(一)構造中國醫藥商業創新商業模式——實施差異化定位

根據長尾理論,短尾企業與長尾企業一定要形成差異化定位,更為重要的是眾多的長尾企業之間要形成差異化定位,從而形成目標市場、商業模式、服務產品線、醫藥產品線在競爭面的“藍海”。

圖3從上游目標客戶、下游目標客戶、產品線等三個維度給出了合理狀態下中國醫藥商業企業的差異化定位,該差異化定位還將引發醫藥商業企業服務產品線的差異化。

該差異化定位的指導思想是:短尾實施規模化,長尾實施專業化。指導原則是:形成區隔,與企業的資源優勢相結合。在競爭面,通過差異化規避同質化下耗損型競爭;在合作面,短尾與長尾通過合作,令長尾企業的專業化給予短尾企業以專業化的補充,短尾企業的巨大平臺給予長尾企業以規模化的補充。這樣的競合關系一旦呈現,中國醫藥商業行業的優化程度就能得到提升。

1. 長尾企業的定位解析。上游供應商客戶定位于長尾企業,即那些創新型的中小型工業企業。標準是這些企業有較強的創新能力,而且產品線屬于產品專業化形態的,即所有或大部分產品集中于某一類市場顧客群。例如專業創新和制造婦科炎癥類產品、外用膏藥類產品等。所針對的顧客群越明確、越細分越好。

下游客戶定位于長尾企業,范圍界定于個體化、小規模、專科型、細分類的醫藥零售企業和醫療服務機構。發揮其專業化的藥事管理服務和目標市場專業化下的產品線專業、齊全的優勢,為目標顧客提供具有競爭力的服務。

服務產品線聚焦于藥事管理服務,包括質量服務、藥學服務、商品儲存與保管服務等。根據目標顧客群的經營特點以及所經營的產品線特點,提供聚焦于某領域的專業化服務,而不是廣義范疇的藥事服務。于此,不僅與短尾企業形成定位區隔,同時也形成了長尾企業彼此之間的差異化定位。

從上述的定位可以看出,長尾醫藥商業企業強調的是“專業化”,圍繞專業化的創新。失去了專業化,長尾企業就失去了行業中的競爭優勢和價值。

2. 短尾企業的定位解析。上游目標客戶定位于短尾型醫藥工業企業、長尾型醫藥商業企業及短尾型醫藥商業企業。

與短尾型醫藥工業企業的合作,將會形成規模性產品,以規模經濟性為企業貢獻利潤,這些企業包括外資醫藥企業、大型本土醫藥工業企業;與長尾型醫藥商業企業的合作,意在利用長尾企業的專業化價值鏈,為下游客戶提供更多的價值創造;與短尾型工業企業及長尾型醫藥商業企業的合作,實際是短尾醫藥商業企業構造出以其為核心節點企業的集成化供應鏈。與短尾型醫藥商業企業的合作,屬于供應鏈與供應鏈之間在競爭之外的強強規模化合作。

于此,長尾型企業通過短尾型企業的全國型廣域流通渠道,形成專業化下的規模經濟性。兩類企業的這種合作對未來中國醫藥商業的發展非常關鍵。呈現的優勢是,小企業未必不能擁有全國渠道;大企業未必要品種齊全。獲得的價值是,商業企業的同質化競爭退減,差異化價值鏈形成高效率的互補運動,工業企業與下游的醫療單位得到更多的價值。

在圖3的定位下,中國的醫藥商業企業數量將會減少,沒有創新力和差異化競爭力的中小型商業企業將在該定位結構的擠壓下,退出市場,短尾企業接手其市場,獲得規模化的良性擴張;部分中小型企業進入細分化的利基市場,并通過創新運動獲得其在定位圖中的市場價值,該價值決定了其利潤及與大型短尾合作的砝碼大小。所以,該定位圖實際構建了一種良性的機制,促進中國醫藥商業企業變革為合理的長尾結構,使整個醫藥產業在結構上得到優化與升級。

(二)鼓勵企業創新,兩線(產品線、服務線)構造差異

長尾企業不僅要和短尾企業形成定位差異化,同時還要形成彼此之間的差異化,即長尾企業在醫藥產品線、服務產品線兩個方面形成各自的專業化。醫藥產品根據品類管理的方法,可以形成十幾個、甚至幾十個產品線,專業經營其中的某一類產品線,并在該產品線的經營上,做到品種最全、專業知識最全、顧客需求理解最深刻,這就是專業化競爭力。

長尾企業最大的差異化依托并非是醫藥產品線,而是其藥事管理服務。醫藥商業企業屬于服務企業,服務產品的創造是該類企業的核心能力所在。結合于專業性產品,針對與之相應的細分需求,提供專業化的藥事管理服務,將是長尾醫藥商業企業最強的競爭力。

在目標市場方面,長尾企業會有雷同,但這并不防礙其對相同顧客不同需求的滿足而構成的差異化競爭力,差異化的醫藥產品線以及服務產品線已經決定了此點。

鼓勵企業創新,需做好以下幾方面的工作:

1. 建立、健全創新制度。薩克斯(Jeffrey Sachs 2000)認為,經濟增長的最終源泉是制度與技術的創新[10]。制度創新是前提,是對技術創新的鼓勵與價值保障。印度制藥業的發展就是實證。據印度制藥商組織公布的數字,目前該國有2萬余家制藥企業,是中國制藥企業數的3倍。其90%以上是作坊式小企業,以私營為主,布局分散。這些公司已不滿足于印度國內市場,正在把重點轉向美國市場,100家企業通過美國FDA認證,國際市場的銷售比重逐年提高。印度制藥業的發展得益于創新化、專業化和國際化,而創新化是根本。在創新化的背后,是制度。印度小型醫藥企業可以獲得很好的上市融資的機會,上市企業將資金主要用于管理與技術創新上而不是宣傳炒作上,為什么能這樣做,是因為有相關的制度保證管理與技術上的創新價值不受到單純炒作的影響,這涉及到一系列的市場制度[11]。中國目前也在積極加強制度上的創新,2009年的醫療衛生改革,在五個方面實施了重大的改革,其中創新產品特別定價制度就是對創新鼓勵與創新價值保障的具體體現。當然,在這方面到底是采用楊小凱教授之后發劣勢理論,還是采用林毅夫教授的后發優勢理論,還需要進一步的研究探討。

2. 積極向長尾型醫藥商業企業開發資本市場。資金,是創新型中小醫藥商業企業在發展過程中所面臨的一個嚴峻問題。印度的醫藥產業迅速發展,與其資本市場向醫藥企業比較自由開放是密切相關的。中國也應積極為創新型的醫藥商業企業開放更大的資本市場,調整資本市場的結構,增大高科技、創新型企業的比例。

3. 端正認識 擺正心態。過去,中國醫藥產業在對規模化的認識上是存在錯誤的,亢奮于“制造”創新力虛弱的國內寡頭國際侏儒,積極于“推動”大而全式的虛假規模化,忽視于“鼓勵與保障”創新型企業的培養和發展,漠視于國際市場的規模化力量。

這些都與中國醫藥產業的制度水平與認識能力有密切關系,不堅決提升與糾正,則中國的醫藥產業將長期非理性亢奮于“政府投資型”醫藥經濟的快速發展。于明德(2007)指出,國家力推的“兩個保險”是拉動醫藥經濟增長的根本因素[12]。

(三)構造以大型醫藥商業企業為核心節點的集成化供應鏈

創新構造了醫藥商業企業的差異化,為價值鏈之間的合作提供了廣泛的空間。陳柳欽[13]指出,按照邁克爾.波特的邏輯,每個企業都處在產業鏈中的某一環節,一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈,而且還取決于在一個大的價值系統(即產業價值鏈)中一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的互補聯接。相應于波特對價值鏈的定義,產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動,僅從價值的角度來界定這些活動,稱之為產業價值鏈(industrial value chain)。產業價值鏈的運營平臺則是以大型醫藥商業企業為核心節點企業(鏈主)的集成化供應鏈。

如果把供應鏈中的中小型醫藥商業企業視為一個產品集群,那么,鏈主地位就使得大型醫藥商業公司無論是有形醫藥產品線亦或是無形服務產品線,都呈現為長尾結構。在圖3中,大型醫藥商業企業已經成為了類似于Google、Yahoo之類的門戶或搜索引擎[14]。而最初的長尾理論正是誕生于對上述兩類企業的經營研究。

(四)基于集成化供應鏈平臺上的長尾經營策略

長尾企業面對的細分下的利基市場,如果不能形成廣泛的區域覆蓋,則規模經濟性無法實現。原中國的醫藥商業企業都屬于區域性,因此,進入細分化市場的醫藥商業企業很少,都在同一區域面對相同的客戶提供相同的產品和服務,進行著消耗型的同質化競爭。如果中國能夠形成全國性的大型醫藥商業企業,而中小型醫藥商業企業專業化價值鏈存在著對大型商業的補充作用,那么,中小型醫藥商業就可以借助于全國平臺,實現全國區域的占有。

中小企業也可以建立全國渠道,中小企業也可以擁有全國市場,唯一不同的是,中小企業與大型企業所提供的產品和服務存在著差異化,在區域上是一致的。從供應鏈的角度,等同于大型醫藥商業企業通過自己的全國平臺,經營著中小型企業的資源,并與它們分享價值回報。與傳統結構不同的是,這種價值回報的分享是建立在利用各自優勢資源進行價值創造的基礎上,例如下游客戶得到了更多的、更適合的品種滿足,得到了更多、更專業的藥事服務滿足。因此,我們可以肯定地說,醫藥商業的問題不再于流通層次多,而在于一些層次沒有價值創造。社會大眾的健康利益健康福利,不是依托于單獨的支付成本下降,關鍵是獲得的價值更多。從這個角度分析,建立以大型醫藥商業企業為核心的集成化供應鏈,形成創新下的長尾經濟,目的是為社會公眾提供更多的健康價值,而簡單地減少商業流通層次(并非是錯,只是過于簡單化)的目的是減少支付成本。

建立了集成化供應鏈,大型醫藥商業企業會通過價值鏈的互補性去選擇具有專業特色的中小型醫藥商業企業形成合作伙伴,而那些沒有增值創造力的中小型企業必然被淘汰。

四、基于長尾理論的中國醫藥商業發展模式H-I-D(見圖4)

(一)第一階段,同質化并購(homogenization merger)差異化創新

中國醫藥商業企業通過區域同質化收購,形成全國性的大型商業企業;通過企業創新,轉型出一批差異化、專業化的長尾醫藥商業企業。

形成全國大型商業企業的戰略價值是建立現代化、規模化的第三方醫藥物流,降低醫藥商業的物流成本。該第三方醫藥物流一定是由目前的短尾商業企業為主導向完成構造,這是差異化價值最弱的領域,也是目前短尾企業幾乎唯一的競爭優勢。其次,全國大型商業機構的出現,為長尾企業利基市場通過區域的廣域化形成規模經濟性提供了平臺,如同于Google對于無數小型網站的價值。7 000家醫藥商業企業,一部分創新力弱的企業,貢獻出自己的區域價值,被大型企業并購;部分企業通過創新運動,形成長尾企業,服務于特定的上、下游客戶,構造差異化的創新增值服務,以此形成企業的競爭力與產業中的價值;剩余的企業,區域價值不明顯、創新力不足,退出市場。

(二)第二階段,形成以短尾企業為核心節點、長尾企業為成員的全國型集成化供應鏈(Integrated supply chain)

以全國性的大型醫藥商業企業為核心組建集成化供應鏈,吸納專業化、差異化的長尾企業入鏈,形成差異化價值鏈的合作,進一步擠壓掉創新力弱、規模小、同質化的區域型中小型醫藥商業企業,從市場運作上逼其退市。