跨國并購成敗的文化解讀

楊春方

摘要:在全球范圍內失敗的跨國并購案例中,有80%是由于文化整合不利所導致的。這是因為企業文化的整合是一個涉及多方面的復雜過程。中國企業在跨國并購中也同樣有著高失敗率,主要原因是追求有形資源的整合,輕視文化、習俗整合。因此,企業跨國并購只有不斷地提升文化整合能力,才能走得更穩、更快、更強。

關鍵詞:跨國并購;文化沖突;文化整合

中圖分類號:F276.7 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0064-05

回顧中國過去幾十年來的企業跨國并購,真正成功的不到1/10,遠遠低于國際平均水平(冉宗榮,2008)。究其原因,文化沖突與文化差異是中國企業跨國并購中無法解開的一個結。資金、技術、渠道、行為、制度、管理的沖突都是文化沖突的外化和放大,文化沖突是紛繁復雜的表象沖突的根源和濃縮。文化的整合如此復雜,只有從跨國并購的案例中不斷總結其成功的經驗與失敗的教訓,跨國并購的后來者才能在國際化的征途中站得更高,走得更快更穩。

一、跨國并購案例分析

我們選取了“TCL”并購法國“湯姆遜”和“阿爾卡特”、“聯想”并購“IBM”,“明基”并購“西門子”三個案例進行比較分析。除了并購的最終結果以外,這三起并購有許多的相似之處:都是民營企業的跨國并購,都屬于電子消費品行業,都是對歐美發達國家跨國企業部分業務或非核心業務的并購,都試圖通過自身的低成本生產優勢與跨國企業研發優勢與品牌渠道的結合,實現行業巨頭和跨國企業的夢想。看似非常完美的結合,在掌聲、鮮花和激情之后,留下的更多的卻是失落、遺憾和困惑。無論是成功還是失敗,這些跨國并購的案例都為我們留下了有益的思考與借鑒。

“TCL”很早就在東南亞與非洲市場的進行開拓,但這些市場利潤水平不高,進入歐美市場一直是“TCL”的夢想。2004年1月,“TCL”正式并購了“湯姆遜”這個年虧損額達1.3億歐元的老牌企業的彩電業務,宣布成立TCL—湯姆遜合資公司,一舉成為年產1 800萬臺彩電的世界最大彩電生產企業。“TCL”借“湯姆遜”進入歐洲市場,避開了歐洲市場的高關稅壁壘,又假道“湯姆遜”在美國良好的品牌、市場和渠道進入美國,可謂一箭雙雕。在當時看來,這一并購無疑具有重要的戰略意義。

2004年4月,“TCL”僅以5 500萬歐元現金的代價并購了阿爾卡特集團手機業務,雙方合資成立“T&A”,“TCL”一躍成為世界手機排名第7強。“TCL”有很強的手機生產能力,但缺少知識產權和專利,很難向保護知識產權的市場出口。“阿爾卡特”只有兩個研發中心,技術研發能力較強,雇員也較少。兩者合并可謂天作之合,“中國的低成本”加上“阿爾卡特的技術”,可以促成TCL手機的跨越式發展。

2004年12月8日,聯想集團宣布以總價12.5億美元收購“IBM”的全球PC業務。這標志著聯想集團國際化戰略邁出了實質性的一步。2005年5月,聯想正式完成對“IBM”的PC業務的收購,一躍成為全球第三大PC制造商。聯想的核心業務是PC業務,經過20年左右的發展,PC業務已逐漸從高技術、高利潤走向低技術、低利潤。所以,規模與品牌將是企業取得競爭優勢的重要手段。收購IBMPC可以幫助“聯想”實現這一戰略目的。

2005年6月7日,西門子公司宣布,中國臺灣明基公司全面接收西門子手機業務,明基公司可以在5年內使用“西門子”相應的品牌和名稱權。西門子手機部門將以無負債的凈資產方式轉移至“明基”,包括現金、研發中心、相關知識產權、制造工廠以及生產設備及人員等。同時“西門子”將提供2.5億歐元現金,以便完成收購西門子手機業務的交易。也就是說,“明基”沒花1分錢并購西門子手機,還獲得了“西門子”豐厚的2.5億歐元的“陪嫁”,而且借著收購“西門子”,“明基”一躍成為世界第四大手機商。“明基”可以利用“西門子”的品牌效應加上“明基”自身的制造和設計優勢,形成優勢互補,實現“明基”在手機業務上的新突破。

二、跨國并購中的文化沖突

然而再完美的并購設想沒有有效的整合,也只能是空中樓閣。并購交易僅僅完成了法律意義上的產權的轉移,能否最終成功關鍵在于并購后的整合。有形資源整合,如市場、技術、生產、財務等的整合往往容易實現和成功,而價值觀、行為規范、思維方式等的整合卻要艱難得多。

(一)“TCL”并購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機業務

“TCL”是一家本土化特征比較明顯的中國企業,與法國的“湯姆遜”、“阿爾卡特”有著截然不同的企業文化。“湯姆遜”、“阿爾卡特”崇尚對員工的人性化管理,而“TCL”是典型的家長式治理模式。盡管湯姆遜電視被收購,但企業員工和管理者對中國企業的經營文化理念普遍缺乏認同。盡管“湯姆遜”旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態,但它依然拒絕接受“TCL”關于產品結構調整,引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。“TCL”試圖將自身的文化理念推廣于被并購企業,其結果導致雙方陷入各持己見的狀態,使業務及組織上的整合無法展開,企業生產效率下降,對市場反應遲緩,導致其歐洲彩電業務當年虧損5.99億港元。經協商重組,“TCL”終止了除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動。

“TCL”并購阿爾卡特手機業務后,企業沒有推進有效的文化融合,這樣一個公司形成了中西方兩種風格的管理模式。由于企業經營理念和文化上巨大的分歧,合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場,都仍舊延續原來“阿爾卡特”以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式,企業的資源與業務的整合無法達到預期的目標。T&A的手機依然主要依靠代工生產,而“TCL”則手機卻生產過剩。原阿爾卡特員工因無法適應“TCL”主導的管理方式與文化理念,大批地選擇離開,造成并購后不久核心管理人員紛紛離職的現象。結果,合資的“T&A”剛剛成立7個月后,“阿爾卡特”便正式退出“T&A”的經營與管理。當年,TCL阿爾卡特手機業務拖累虧損高達16.08億港元。2005年1年“TCL”的虧損就超過了2002年、2003年、2004年3年的利潤之和。集團營業收入從2005年480億元、2006年450億元,下降到2007年的390.63億元。“TCL”在歐洲市場的跨國并購幾成“完美”的跨國并購失敗樣本。

(二)“聯想”并購IBM電腦業務

“聯想”并購“IBM”PC業務以后,外界最為擔心和關注的也是兩者的文化整合問題。“IBM”的PC部門的員工分別來自數十個不同的國家,其經營理念是“尊重人”,尊重組織內每一個成員的尊嚴和權利。“聯想”員工絕大部分來自中國大陸。收購“IBM”PC之前,“聯想”實行軍事化管理。“聯想”更看重的是員工對公司價值觀的認同,希望員工能夠把個人追求融入到“聯想”長遠的發展之中。“IBM”注重客戶服務,業務上精益求精,制度與流程成熟,但決策與市場反應速度不如“聯想”。由于兩者文化的巨大差異,并購早期,“聯想”派駐到海外的中國員工都感覺到無法參與到當地業務管理中的尷尬,提出的建議常常被客客氣氣地“晾在一邊”。

為了推進文化整合,楊元慶將“聯想”的總部搬到了美國,將“聯想”的官方語言改為英語,并制定了分三個階段進行整合的計劃。第一個階段約1年,目標是維持原“IBM”PC業務客戶與員工的穩定。為此,“聯想”不惜犧牲企業的發展速度、效率、降低成本的速度,這直接導致“聯想”凈利潤率快速下降為1%～2%,比收購前下降了3個百分點。在第二個階段即第2年,整合目標定為最大力度地調整與變革。“聯想”實施了重組與裁員,大幅縮減了成本。為了加速淡化“IBM”文化的速度,“聯想”建立了獨立的全球消費類部門。為了克服“聯想”與“IBM”的企業文化沖突,減少“IBM”員工的抵觸與不滿,“聯想”引入了“DELL”的管理人員,他們帶來了與歐美同源但比“聯想”本身期望的更靈活、快捷的經營風格,也促進了“聯想”與“IBM”之間的交流與溝通,推動了企業內部的文化的融合。接著就進入了整合的第三階段,也就是文化融合階段。這一階段圍繞著組織、流程變革,文化取舍和沖突的矛盾突顯出來并一直延續至今。經過3年的全面整合之后,2007-2008年財報顯示,“聯想”全年銷售額和凈利潤均較上一財年大幅上升。美國《財富》雜志公布的2008年全球500強排行榜,“聯想”以167.8億美元的年銷售額排名499位,首次進入《財富》全球500強。