沃爾瑪采購物流體系對軍隊應急物資采購的啟示

崔亞芳

摘要:從市場上引進處突、反恐時期相對緊缺的物資,對提高軍隊應急保障能力和加快適應新軍事變革要求、確保對突發事件的妥善處理, 具有重要意義。通過分析研究連鎖零售商家沃爾瑪的采購物流體系,對軍隊物資應急采購提出了一些方面的建議。

關鍵詞:沃爾瑪;應急物資采購;啟示

中圖分類號:E075文獻標識碼:A

Abstract: Importing materials in relatively short supply has great importance to improve the ability of military emergency support, quicken the pace of the new military reform, and guarantee the proper handling to emergency. the article puts forward some advices about military emergency materials purchase, through analyzing the purchase logistics system of the retail chain Store-Wal-Mart.

Key words: Wal-Mart; emergency materials purchase; inspiration

0引言

當前,我們面臨的恐怖威脅日益增多,以及執行抗洪搶險、抗震救災、抗擊“非典”、阻擊“禽流感”等突發應急任務,反恐準備后勤保障任務日益加重,對軍隊物資應急采購提出了新的更高要求。軍隊物資應急采購, 指為應對戰前動員、戰中保障以及平時搶險救災,緊急疫病防治等一系列突發事件需要,從市場緊急引進物資的采購活動[1]。鑒于連鎖零售業商品的多品種、小批量、高配送率、多配送點,與應急物資供應相類似, 沃爾瑪作為世界頂級零售商家,之所以成功具有很多優勢因素。筆者介紹了其對軍事物資采購可資借鑒的一些方面,并提出一些建議。

1連鎖零售商家沃爾瑪的采購物流體系

2003年,世界頂級零售企業沃爾瑪直接或間接從中國采購商品150億美元,2004年達到180億美元。沃爾瑪在全球有5 160家商場,在中國大陸20多個城市開設了342家商場。

1.1完善的全球采購組織形式

沃爾瑪全球采購組織采取以地理布局為主的形式。全球采購組織首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司,其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位,擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全部功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪項或幾項功能。

在全球采購總部,除了四個直接領導采購業務的區域副總裁,還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。其中一個部門專門監測國際貿易領域和全球供應商的新變化對全球采購的影響,并據以制訂和調整公司的全球采購政策。

1.2快速反應的配送系統

沃爾瑪建成了自己的配送組織,包括配送中心、送貨車隊和倉庫。

1.2.1高效的配送中心

沃爾瑪打破了傳統零售行業的存銷方式,實行“過站式”物流管理,即“統一訂貨、統一分配、統一運送”。為了降低配送成本,建立了配送中心,自己完成商品配送功能。每個配送中心為半徑150到300英里內的175家商店配貨。供應商只負責將商品大量送到配送中心,再由公司統一接受、檢驗、配貨、運貨。

1.2.2衛星定位的配送運輸

沃爾瑪擁有全美最大的私人運輸車隊,每輛卡車都配有小型電腦,全部安裝衛星定位系統,通過衛星與總部聯系,對于卡車的位置、目的地、貨物裝載情況,總部都一目了然。快速的配送流程和先進的配送技術,保證了進貨從倉庫到每一家商店的時間不超過48小時,如此快速的配送,使得沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保證正常銷售,從而大大節省了存儲空間和費用[2]。

1.3嚴格的供應商質量管理

沃爾瑪給供應商設置的進入門檻很高,對其進行嚴格的挑選,而對供應商質量的管理設置近乎苛刻。

1.3.1看重產品,更看重供應商

沃爾瑪這樣的超級零售商,對于供應商的管理,產品只是其中的一個方面。沃爾瑪首先看中的是企業,其次才是產品。因此,沃爾瑪強調與供應商接觸時,對方所帶樣品不需要超過10個。沃爾瑪對供應商的要求近乎苛求,這已不僅僅是質量上的問題了。沃爾瑪對供應商考察非常全面:如企業給不給職工買養老保險?消防設施是否齊全?工人有沒有飲水處?廁所是否干凈?是否重視環保?這些因素都能成為沃爾瑪拒絕采購的理由。

1.3.2多重措施,確保采購質量

沃爾瑪對于出現的采購質量問題,將非常嚴格進行處理,若在單店出現質量問題,供應商需賠償5 000元左右,若是多家店,或是造成重大損失,沃爾瑪可能會訴諸法律。與供應商建立長期合作伙伴關系,不僅給予供應商盡可能多的利潤回報,還直接參與供應商年度生產計劃制定,直接參與供應商企業管理,沃爾瑪還有幾個部門專門對供應商進行長期培訓,隨時進行驗廠。另外,沃爾瑪與任何一家供應商采購量都不會超過總采購量的50%,確保不依賴任一供應

商[3]。

2對軍隊物資應急采購的啟示

2.1優化組織機構,實現集中統一領導和管理

首先,要在國家經貿委成立全國統一的采購管理機構,把分散在不同部門間的權力集中起來,專門負責制訂全國采購的規劃和法規,協調和指導采購相關部門的工作;在總部建立一個職能部門,專門監測國內外政治、經濟、軍事態勢, 工業發展和科技進步,并據以制訂和調整部隊采購政策。其次,要把大倉庫職能擴大,轉化為大型物流配送中心,并在此基礎上,依據地理位置,在倉庫輻射較遠的邊遠、沿海地區適當增加,建成一系列大型物流中心,實現供應商僅僅向配送中心運送物資,增強保密性。再次,在重要的“熱點”、敏感區域建立大型物資保障基地,預先儲備足夠的軍需裝備和配套物資,確保機動部隊快速進入戰區,迅速投入戰斗;同時,設立物資管理中心,負責戰時戰士所需各類建設物資的儲存和分發。整個應急物資系統,由總部采購部門,根據相關規定,控制調撥信息流,再依照地理距離、交通情況向各個需求區域直接運送物資,避免重復運輸。

2.2注重平時采購,科學確定戰備物資儲備數量

戰略物資儲備是為保障軍事需求預先進行的物資儲備,戰時應急采購就是要為了彌補戰時儲備物資供應的缺口。因此, 要解決戰時采購什么, 我們首先要解決戰備物資的儲備問題。建立戰備物資儲備的目的是, 一旦發生突發事件, 在基本補給來源的連續補充渠道暢通之前, 保證作戰部隊的主要物資能夠得到源源不斷的補充。這就要求,在非戰時狀態下應科學采購,加強戰備物資儲備的針對性。首先,要科學制定儲備標準,依據不同地區、不同時期,應急機動部隊不同的機動方式,以及可能擔負的不同任務,合理預測不同規模處突、反恐的物資需求量,并適當實施傾斜政策,提高軍需物資儲備標準,靈活確定物資儲備量。其次,要加強物資儲備的全面性、細致性,從大型軍需裝備到創可貼等小型物資,都要充足儲備,保證戰時供得上。再次,要突出重點,配套儲備,即物資的品種、型號、類別要合理搭配,集中存放,且重點儲備部隊專用和適應地區特點的軍需物資。儲備過程中,要堅持原則,嚴格執行儲備制度,確保物資質好量好、放置有序、活動方便。

2.3建立平戰時的“民轉軍”機制,推動后勤保障社會化

基于現代戰爭的快節奏、高消耗性以及高技術含量,后勤供應能否及時到位,在很大程度上影響著戰斗進程。在這種情況下,僅僅依靠軍隊無法保證自身后勤供應。為了保證有充足后勤供應,商人進入了戰場,其實,美軍在海灣戰爭和伊拉克戰爭中的許多后勤保障工作,尤其是非戰斗性保障工作,如衛生服務、基地維修等都由市場承擔。軍隊主要用合同方式規范私人公司行為。在非戰時狀態下,做好戰時狀態下的民轉軍準備,迫切需要成立供應商管理部門,這個部門主要有以下兩個方面的職能:第一,建立戰時軍工生產名錄和戰時民轉軍供應商花名冊。要求平時對擁有軍工生產能力的軍工企業進行深入的了解,對每個軍工企業的規模、地理位置、生產能力、原料供應渠道、交通條件都要有詳盡的登記,建立戰時軍工生產名錄;不斷完善軍品供應商評價指標體系,建立軍品供應商績效評估小組,進行市場考察,充分了解供應商的各類情況,尤其是供應商素質,建立戰時民轉軍供應商花名冊。第二,負責日常監督,進行驗廠,依據不同時期,驗廠側重點不同,包括勞資、后勤管理、消防、環保,等等。還要定期組織供應商培訓,增強其保密教育和戰時自我防御訓練,保證給予供應商足夠的利潤,保持與其長期穩定的良好協作發展關系。

2.4加快信息化建設進程,建立物資可視化系統

就是建立一個基于計算機網絡的覆蓋各資源點的集信息傳輸、網上辦公和輔助決策于一體的物資應急采購信息管理平臺。核心任務就是建立具有武警部隊特色、切合當前實際、符合發展需要的物資應急采購運行平臺。首先要有統一的技術標準和應用標準,為了實現與其他系統之間數據的穩定傳輸,在數據庫平臺的選擇、數據結構的設計、數據處理技術的運用上必須要依據總部制訂的相關標準執行,使得整個物資采購體系能夠互連互通;其次必須充分整合運用民用技術,具備一定的信息處理技術,包括EDI技術、RFID無線射頻識別技術、終端設備技術、條形碼技術等,要有一臺超級計算機負責所有數據的收集處理,可以讓總部采購中心準確了解儲備、需求情況,精確下達采購命令,在此基礎上建成完善的管理信息系統,實現全部隊物流倉庫信息管理鏈接和與地方采購體系銜接。

參考文獻:

[1] 王犇,于淼. 軍隊物資應急進口采購建設研究[J]. 當代經濟,2007(5):52.

[2] 楊春. 沃爾瑪采購與物流配送[M]. 深圳:海天出版社,2007.

[3] 王為人. 采購案例精選[M]. 北京:電子工業出版社,2007.