干部內部培養如何避免近親繁殖

對于王文京所言的“內部培養為主,外部引進為輔”,有聽眾提出“內部培養人才怎么樣才能避免近親繁殖、避免一窩不如一窩”的問題,引起了現場嘉賓熱烈的討論。

王文京:我們倡導干部從內部培養,專業人士要根據情況該引進就引進。但干部從內部培養跟近親繁殖不一樣的。所謂的內部培養,換一個角度來看就是從基層培養。因為如果你的公司規模再擴大的話,你的基層員工還在企業里面從一層做到一層,通過一級一級在鍛煉,你會發現一些優秀者,所以內部培養機制不會造成近親繁殖。

因為干部、主管對一個機構、公司以后的影響太大了,這個人太關鍵了,所以內部培養的好處是兩點:第一,因為是在內部一步一步上來的,你對這個人的了解、判斷、評估比較準確、全面,不容易出差錯。第二,他對公司文化的認同,對公司業務的熟悉,管理的深入,都有助于他進一步擔任崗位。

郭凡生:我們從國務院機關走出來的人觀點一樣,我特別同意王總的看法,這是默契。

王總講干部自己培養,專業人士從外面招,我們公司也是這樣。我們公司從開始到現在80%以上的主要骨干人才是培養的,20%是從外面招的。我們招的20%的人,主要是財務總監、人力資源總監、技術總監等,我們把聯想的人力資源總監也給請來了。專業人士一定要從外面請,因為要有專業水準。但是必須有80%的自己培養的人,他們接受了自己的公司文化。我們區域的老總、事業部的總經理一定是自己培養的,因為這樣的人有運營公司的資源,運營的模式,還有掙錢的能力。因為有20%的來了,已經很好了。再有,如果大量從外面引進人才,讓內部的干部提升很少的話,請問:這樣的公司誰想干?大部分不愿意干。所以,從長期來看,大量的人才從內部培養,少部分專業人士從外部吸引,這是一種正常的人力資源的形式,改了反而不對了。

楊國安:關于內部培養會不會近親繁殖的問題,我覺得有很多民營企業要內部培養為主,首先要解決的是自身造血的能力夠不夠,其次要解決很重要的裙帶關系,內部培養很容易裙帶關系,關鍵是要建立人才團隊、規范人才選拔的流程。

郭為:我覺得他們說的都沒有錯,但是在具體實踐當中,我認為近親繁殖這個詞不太恰當,因為不是繁殖的問題,而是退化的問題。為什么講退化?一個企業在成長的過程中,感覺后來的人確實有越來越差的往下走的困惑。

還舉我們的例子。80年代進公司的年輕人我認為都是有理想的,那個時候是希望變革,自己要成為改革開放的弄潮兒。90年代,中關村的很多知名企業包括聯想,那個時侯來了一批優秀的、能力各方面都不錯的人才。到了2000年之后,隨著企業規模擴大了,招來的人也多了,進來的人很多不過是想找一個大公司,想找一份穩定的職業。

這個問題非常嚴重,我感覺到非常大的壓力。我們公司80年代像清華、北大、復旦的學生能占60%、70%,90年代基本上占到30%、40%,現在連10%都占不到。我也很傷感。上次最知名的國內大學之一,因為一位教授我很熟,我請他的博士生到我這里來,我覺得我給的待遇不低了。人家想了想還是去中國電信。實際上我壓力很大,真正一流的人才人家愿不愿意到你這里來?我覺得這個問題不太容易解決,現在唯一的措施是要求我們的各級總經理和人力資源經理配合,要深入到學校里面去。我們的英才班每年會像過去一樣特別主動地去學校里面選幾十個人,然后把他們作為種子一年一年的培養。實踐證明,從2000年、2001年到現在,這些人流失率比較低,現在也基本都成為了公司的骨干。

我們采取的是這樣的一種辦法,但是我認為這不是好的辦法,只是沒有辦法的辦法。

王文京:郭總所說的問題,確實也是我們實際面臨的現狀。現在一些經營得比較好的國有企業,隨著國有企業的改制之后,內部機制比原來更好了(包括國家資源配置的因素),現在他們對人才的吸引力跟80年代、90年代比確實有很大的變化。我覺得人才的流動是必然的現象,對于這個問題我們也只有自己想一些辦法,怎么樣改進自己公司的經營、自己的機制和自己的管理,來增強對人才的吸引力。

剛才郭總在引進的方法上提了很好的做法,最近兩年我們嘗試了另外的做法。我們行業里面應用顧問人才比較缺,培養周期也很長。我們用友軟件管理學院去年開始對社會招生,就是有了一定的經驗而且有志于做ERP顧問的人到我們院學習,大概9個月的周期。他們是自己繳費學,所以對學習比較認真,學得也比較好。

畢業之后,我們會從中選一些去我們相應的機構任職,或者是去合作伙伴那里,或者送到一些客戶那里。我們這樣辦學院是用商業、產業的方式來做,與自己人才的培養需要結合起來,我們嘗試了之后覺得這還不錯,下一步我們準備做大。

郭凡生:我覺得不要老貶低后進公司的人,越往后進入公司越重要,關鍵是能不能與時俱進。很顯然80后、90后變得現實,變得現實之后就變得市場化了,如果不現實就不是市場化。