優才的栽培

郭崇華:

惠普商學院資深講師及北京大學國際MBA特聘講師。原惠普培訓事業部總經理、惠普人力資源開發部經理。創辦惠普商學院和惠普優才培養項目。1996年加入惠普之前,曾任摩托羅拉大學六西格瑪講師、西門子人力資源開發部培訓主管。獨創PIPE優才管理體系,是國內著名優才專家。

儒雅飄逸、風度翩翩的郭崇華,以其獨創PIPE優才管理體系在業內享有美名。他描繪的“招得來、用得好、長得快、留得住”的理想的人才效果,令人歆羨;他對關鍵人才那種“平時要燒香,臨時抱佛腳”的態度,讓人欽佩。

不像一些所謂的大師那樣掉書袋,而是結合自己的實踐與思考,郭崇華將惠普的優才之道含英咀華,條分縷析地推薦給大家。在講到關于優才栽培時,郭崇華說……

關于優才栽培,我認為,栽培的方向,栽培的角度,實際上是隱含在企業里面的。栽培的最終效果,首先應該體現為“用得好”,你栽培過的員工的業績應該非常優秀。其次要“長得快”,可栽培性比較好、有潛力的人要成長得非常快。再次是“留得住”,你用得很好,然后人才長得也很快,最重要的是最后資產不至于流失。如果優質資產流失了,培養了半天是白培養,你可能真是給其他人培養。

所以,從栽培的角度來講,在企業其實很難單純地去劃分是體現在課堂上的培養,還是讓他做一件事進行培養,還是給他派一個導師進行培養。我們公司基本上把栽培體現在所有的互動環節,我們稱之為經理和員工互動的環節。在企業里面,和員工互動機會最多的人一定是他的主管。所以,整個優才栽培實際上可以說是把90%的力量去打造一支優秀的干部。這是我在西門子的感受。

我到惠普最深的感受是他們對經理人的要求近乎苛刻,原因是他們無法忍受一個平庸的經理人去帶團隊。中國有句古話叫“一將不好累死三軍”。惠普最聰明的地方,是他們看到了經理人是引才、留才的關鍵,起到四兩撥千斤的作用,所以他們把力量放在打造成功經理人的隊伍上。這就相當于孫悟空拔了一把猴毛,一下子變成了很多HR經理,這些HR經理甚至比母猴子還厲害,因為他離這些人最近。

怎么做好栽培人?我談到職業經理人在理才方面,總結為四個“干”,第一,員工明確要干什么;第二,我要干;第三,干得怎么樣;第四,獎罰干的結果。這四個“干”每個環節都醞釀了非常職業化的做法,但是很多經理人不知道。

比如,我們的經理面對成熟度不同的員工,知不知道怎么去用夸獎?知不知道什么情況下怎么授權?知不知道什么情況下可以斬而不奏,什么時候要先斬后奏?這是惠普經理人做的事情,沒有一個他不知道,不同的是他知道之后,公司要花大力氣讓經理人在這些最細節的地方從一開始就真正做到。

企業中的輔導主要有問題輔導和栽培輔導兩方面。問題輔導主要是針對企業、團隊中的問題員工。所謂問題員工就是占用我們經理人時間最多的、表現最差的員工。而我們的經理人要把最重要的管理時間、管人的時間挪到栽培輔導上,這是用人栽培。往往優秀的員工在團隊干得越好,得到的管理越少。栽培輔導最重要的原則是時間,我們必須要創造出來。比如說我要告訴優才,我非常看重你對團隊的表現,對團隊的貢獻,所以我想跟你一對一交流,我想請你喝咖啡,因為我非常希望幫助你職業生涯的成長。類似于這些東西全部是細節。

育人栽培有三種:干中學,向他人學,培訓。干中學產生的作用是70%,向模范學習、導師學習占20%,培訓學習占10%。我們育人栽培的時候,知道不知道用“教”、“導”?“教”是傳授,經理人最重要的是通過教、輔導;“導”是引導,比如說部門有末位淘汰的員工,你不忍心開除,但能不能到別的部門去?

什么是種子型的員工?按可栽培的來講有四種員工,一種是熟手型,第二種是種子型,第三是精明型,第四是明星型。熟手型是潛力一般,這種人最重要的發展計劃是提供培訓,提供以改善績效工作性的培訓,其他一律不要考慮,什么職業生涯的什么都不要談。

種子型員工跟熟手型不一樣,績效一般,但是潛力非常高,所以他的可造性要高于熟手型員工。除了針對他工作技能的改善之外,更重要的是需要讓他看到方向,讓他有所期待,讓他看到自己在企業的發展前景。

對于精明型的員工,大部分的經理人不會處理,常常在栽培上犯錯誤。因為他績效太好了,一想到下一步對他的發展就是把他提拔上去,但這是最錯誤的選擇,因為他的潛能很低。對于高績效低潛能的人,我們的栽培原則是,除了提拔什么都可以談。對于這些重要的員工,我們做IDG的時候要讓他感覺到他受重視,他受保護。

最后是明星型員工,可栽培性是最高的。給他做個人發展計劃的時候,我們需要考慮提升他現在的工作技能,他需要的是針對下一個工作崗位的培訓。在對明星型員工栽培上,我們幾乎是全員參與,在企業里面栽培明星員工最常用的手段是讓他講課。

最后說說留人栽培。優才管理和常規人力資源管理最大的不同在栽培的地方,常規人力資源的栽培經常就是培訓,比如說我們新員工培訓都是一窩蜂的,這是共性的栽培。對于優才培養,我們公司全部是屬于個性精準化的培養,包括個性化的精準化的挽留。我們需要做優才滿意度的調查,通過優才滿意度仔細地分析這個人的偏好,把他的偏好分析出來之后,我們需要給他制定一個稱之為個性化的挽留方案。

舉個例子,我們識別了這個員工的偏好,他非常愛面子,他是搞IT的,我們就讓他代表公司去參加一個協會,這個協會給他帶來了不同的曝光面。因為他在公司的接觸面很窄,參加類似的IT協會,他接觸到了很多不同的人,而且他代表了他的公司,他在外面的形象也比較好。作為他的經理,我安排他去代表公司參加協會,給他一個會員卡、給他一個信用卡的時候,實際上他自己受到的栽培是什么?是他自身的歸屬感。

從我們在栽培的環節來講,不僅僅只有育人才是栽培,我們把用人和留人這兩個也放在非常突出的位置。

人力資產管理風險

郭崇華認為,從風險的角度看人力資產,尤其是優質人力資產,大致上面臨四種風險。第一,職位空缺風險。在座的諸位很多來自高成長型的企業,這種企業的業務發展得非常快,很多關鍵的崗位新增之后,我們如果沒有足夠的、合適的人才填補上去,就面臨了職位空缺的風險。第二,準備不足的風險。由于害怕職位空缺風險,我們HR匆匆忙忙推薦了一個人上去,這個人火候沒有到,看上去上崗的時候是好的,但是不能勝任。第三,轉型失敗風險。企業輪崗只要涉及到人才的流動,都會涉及到這個人是否能夠轉型成功的問題。比如說我,從一個專業人員轉型成為一個職業經理人、專業經理人,很多東西是我沒有預料到的。這種轉型風險我事后自己都有點害怕。第四,配置不當的風險。如果我們沒有有效的組合,沒有把合適的人組合在一塊兒,就會導致“1+1<2”。

這四個重要的風險,都會導致優才流失的風險。

尋找人才:兔子先吃窩邊草

針對聽眾“如果不通過獵頭,公司自身的HR怎么樣去發現、尋找并且成功招到一些人才”的問題,郭崇華認為:

第一,如果不通過獵頭,我的觀點是“兔子先吃窩邊草”。因為“窩邊草”很近,很容易看得到在身旁接觸到的藍海人才,所謂的被動者。也可以讓你的優才為你在外部去接觸各種人脈,用他自己的圈子接觸各種專業的人才,網絡人脈。

第二,銀牌選手管理。這是指很多時候會大量的面試很多人,可能有3個人合格,職位可能有一個,得到這個職位的人我們稱之為金牌選手。很多時候我們對另兩個合格的或者是銀牌選手往往放棄掉了,這就需要保溫管理,這是HR非常重要的轉型,要成為一個人才經理人,就要很好地看好這兩個銀牌選手。尤其是高頻率招聘的崗位,這種銀牌選手非常有價值。這輪沒有得到崗位,下一輪你在職位空缺需要招聘的時候,這兩個不用面試可以直接上崗。

第三,離職優才管理,這也是兔子吃窩邊草。你的企業流失的按照企業標準非常優秀的人才,從還沒有走的最后一天,也就是離職的那一天,變成關系的開始,把終點變成起點,利用溫情脈脈的離職面談,把他的心拉回企業。

留著人才: 平時要燒香,臨時抱佛腳

對于“哪些具體的操作方案能夠留著人才”的提問,郭崇華坦誠妙答:

關于留才的措施,一句話兩句話很難說清楚,現在總結一下我所接觸的惠普,基本上是兩項。一個是“平時要燒香”。我們做好用才栽培、育才栽培,必須要體現出六個方面的努力方向。第一,企業的高管必須在業界樹立良好的形象,要爭取各種機會。第二,職業經理人的素質要提高。第三,要提供有競爭力的薪酬福利。第四,要提供培訓與發展的機會。第五,日常的工作,你要盡可能讓沒有來企業的人知道他每天工作的細節是什么。第六,要讓對方知道你公司的文化、價值觀是否跟他一致。這是平時要燒香的基礎。

第二招是“臨時抱佛腳”。任何人遇到心動時都會想離開,這個時候需要臨時抱佛腳,但這不應該是常態。這時一定要動用你的高管,多管齊下,爭取把這個人留下來。

我經常說衡量留得住的效果時,第一個指標是關鍵人才的離職率,這個大家都知道。第二個大家可能不知道了,我們還有一個非常重要的衡量指標,就是高離職風險人才離職率。對這種人才,我們第一要準備一個個性化的挽留方案,這是平時要燒香。方案不奏效時,還得采取臨時抱佛腳的措施,用一切辦法把他留下來。