開放式溝通等

開放式溝通

[美]馬克斯.梅斯默

在員工只是企業這座機器上一個部件而已的時期,層級管理制曾經是一種有效的管理方式。今天,企業所處的環境要比從前易變得多,節奏快得多。隨著信息的大量涌入以及各種不同專業的員工為了項目頻繁地相互組建,聰明的領導者意識到他們必須不斷地提高自己的溝通技巧。

正如領導者們愿意訴說那樣,他們也必須愿意傾聽。領導者們必須樂于傾聽各個級別員工的反饋意見,從企業的運營事務到財務業績,重點在于領導和員工之間的雙向交流。秉持這種觀念,無論你的企業有5名、50名或500名員工,你都要想辦法定期傾聽他們的想法。你可以采取不同的形式收集員工的意見,可以通過焦點小組、一系列事先計劃好的經理—員工對話、用于態度測量的量化調查問卷或其他方式。經理和員工雙方對各自所關注的重心了解得越多,企業內的所有人就能更好地出謀劃策,提出更多的解決方案。

對于如今快速發展的企業來說,整個工作團隊必須緊密圍繞著企業的戰略目標齊心協力;開放式溝通在企業中的作用尤為關鍵。在向員工解釋個人目標如何與組織目標相結合的過程中,經理扮演著非常重要的角色;而雙向交流的方式幫助員工理解整個企業的發展重心是如何影響著個人的工作。請記住,企業的發展戰略是會改變的,有時候變化得很快,而你和企業的主管經理需要將所有的調整及時地在組織內部進行傳達,使得員工能夠及時地調整個人目標。這樣一來,員工感受到自己對實現組織目標的重要作用,員工士氣提升,更多人才愿意為企業效力。

選自《人力資源全案》

未來的領導該怎樣做

席酉民

未來的管理者更應像一匹頭馬。頭馬一定是競爭出來的,賽出來的,而不是相出來的。頭馬至少要有兩個本領:一是高瞻遠矚,知道什么地方有草有水;二是把信息傳遞給馬群,并且馬群樂意相信。所以,作為領導用兩個字概括就是“領”和“控”

領導應當像空氣。空氣的特點是看不見摸不著。我經常聽見一些領導說“你說了算還是我說了算,你是領導還是我是領導”,這樣的領導沒有力量。有力量的領導老是跟你商量:“啊,你看這事咋弄?”商量完了你發現你老是跟著領導跑。實際上商量的結果,他把你的意見也吸收了。空氣的第二個好處是企業員工感覺不到領導的壓力,但又離不開領導,這樣的領導就是好領導。中國有句管理上最有名的話叫“無為而治”,這也許是管理的最高境界。中國臺灣有家化工企業,企業理念不是“今天工作不努力,明天努力找工作”,而是“追求人生幸福”。老板如果看到有人晚上加班,就會說:“下班了你在這兒干什么?上班把工作做好就行了,下班了回家陪你先生(太太)去。你工作的目的是什么?目的是為了使生活更幸福更美滿。下班了加班干嘛?”他不讓人加班。大家也很少看到老板來,哪天如果看到老板在企業里轉悠,就知道“呀,肯定是今天天氣不好,外邊玩不成了,跑到企業來轉”。能做到這一點,企業肯定有一套非常完整的制度和體系了。

選自《管理之道》

管理狀況的診斷

赫伯特 A.西蒙

管理理論主要討論的是,組織應當如何建立和運作才能更有效率地完成任務。從“好的”管理的理性特征中幾乎直接得出來的管理基本原則就是,在若干個費用相同的備選方案中,應當總是選擇能夠最大程度實現管理目標的方案,而在若干個實現程度相同的備選方案中,應當總是選擇成本最低的方案。這種“效率原則”,是試圖使用較少的資源最大程度達到目的的所有活動的特征,而這既是管理理論的特點,也是經濟理論的特點。“管理人”同古典的“經濟人”的意義是并列的。

那么,哪些因素決定了一個管理型組織能達到的效率水平呢? 那就是針對管理型組織中的單個成員,向他詢問“其工作成果的數量和品質的限制是什么”。這些限制包括:(1) 執行任務能力的限制;(2) 正確制定決策能力的限制。如果排除這些限制,管理型組織就能達到高效率。兩個人具有同等技能、相同的目標和價值觀以及同樣的知識和信息,如果依理性行事,他們會采取相同的行為。因此,管理理論必須研究確定組織成員工作時所用的技能、知識和價值觀等決定因素。這些就是管理原則必須涉及的理性的“限制”。

選自《管理行為》

組織內的整合與管理

卡利斯.鮑德溫

組織內整合的關鍵在于標準化信息,這對領導的能力是一個考驗。獨立小組的林立,必然會帶來沖突,化解沖突并將沖突變為企業發展的機會,是領導者的一大重要職能。因此,在與每個小組保持溝通的同時,要為每個小組制定一個詳細可行的工作框架。框架要清楚地說明產品線發展的戰略和計劃,使得各個時期內每個開發小組的工作都要與產品線的發展相適應。如同模塊產品中的標準化信息一樣,這種組織框架確定了各小組工作的整體結構、不同小組和團隊的合作方式以及各小組績效的衡量標準。如果沒有領導層精心的指導,各小組很容易只追求本團隊的業績而偏離了公司已經確立的原則。

管理者還要拋棄傳統的控制思維,對員工采取相當程度的授權。嚴密的控制只能促使聰明的員工跳槽,并造成組織內士氣低迷。管理者必須明白如何既能讓員工獨立地探索和實驗,又能指導他們不偏離正確的總體方向。這是一個需要拿捏得恰到好處的平衡。某種程度上,員工更歡迎“領導”而不是“管理”。領導者必須懂得信任、鼓勵和說服。最后,對于管理的另一個重大挑戰,是管理者必須對產品背后的知識有一個本質的了解。只有掌握了這些知識,管理者才能具備為公司定位、把握市場戰略和指導內部創新的能力。

選自《價值鏈管理》

組織與個人的價值觀

[英]羅德里克.格雷

組織同個人一樣也有其價值觀、態度和信念,而且它們對組織所從事的事業和該事業的前途有著深遠的影響。有時,如果把組織持有并付諸實踐的價值觀應用在個人層面上,那將會對其員工產生震撼。因此,在私人生活中,很有人情味而又體貼的經理們,就很可能坐在老板桌前作出對別人而言是災難性的決策,諸如砸了人家飯碗、傷了和氣甚至導致死傷。這是因為“在這樣的環境中”,利潤的價值觀和股東的回報起了主導作用。因此,了解什么樣的管理和學習過程會產生這些現象,以及它們對決策所造成的影響,是很有啟發意義的,為此付出時間和精力也是值得的。這也可以幫助我們弄清自己的價值觀、態度和信念與企業的是否兼容。

選自《管理之道》

以“中”為中的管理

曾仕強

“中”是中國人的管理理念,《中庸》說:“中也者,天下之大本也。”管子說:“凡言與行,中以為紀。”程頤則一語破的:“中即道也。”

在中國人心目中,“中”的理念,是源遠流長,至高無上的。“中”與“道”合,道之所在即是中之所在,所謂“中道”在心,上用下用無窮。數千年來,這一理念已不知不覺間已經成為中國人普遍共有的管理信念。

“中”要和“時”配合。從管理來了解“中”,其實就是“恰到好處”,就是“合理”,就是“隨時都能夠恰到好處”。

管理離不開“空間”和“人事”,有了“時中”,便可以把“空間”和“人事”連貫起來,隨時靈活運用。管理是動態的,管理必須隨著時間的變遷而求取進步,不可由于保守而落后,所以要“與時偕行”,以保持“日新又新”。

“中”也不能不配合“位”,因為管理必然要落入空間的變化。“位”包括“身份”和“場合”。組織成員,既然有名位,當然要講求尊卑、高下的身份;身份就是我們常說的“角色”或“立場”,管理不可能沒有立場,但不得“過”與“不及”,否則便失其“中”。任何人事,均有其發生的場合,處境不同,管理的方法便不可能相同,無法用固定的法則來做肯定的說明。

“時”與“位”表示客觀的情境,可控性不大,而“中”或“不中”則是主觀的作為,應該盡力以赴。管理者面臨各種不斷變遷的情境,務須隨時隨地機動調整管理的態度與方法,以求其“中”。這種管理的方法并不固定,但是管理的最終目的不變(隨時要求恰到好處)的精神,叫做“不固而中”,乃是“盡人事以聽天命”的積極作為。

選自《中道管理》