運用目標管理建立績效管理體系

魯懿春

企業尋找適宜的績效管理體系,不但是圍繞科學績效考核指標的一個確立過程,而且是找出問題,深刻剖析,研討解決方案,逐步形成管理體系的過程。目標管理方法是將企業的戰略目標與部門目標、員工個人目標相結合的活動,運用目標管理的方法,可以幫助企業找到關鍵績效指標,并將績效指標的建立、目標分解、工作標準、業務流程及需要 解決問題等環節緊密相聯,從而找對績效管理的正確方向。

對于績效管理方案的設計,應該有一個長遠和系統的考慮,需要確定一個明確的方向和長遠的目標,即績效管理的出發點和落腳點。為此,在績效管理的設計之初,必須明確企業的戰略目標,它所體現的是績效管理帶動企業整體綜合管理水平,也是企業的競爭力所在。

企業的戰略目標對績效管理具有導向作用。將總體戰略目標,作為績效管理考核的設置方向,實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標體系的設計,把公司的整體目標合理地分解為每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標,通過層層績效目標的實現來確保企業戰略目標的最終實現。因此,必須建立全面平衡的績效指標體系,并及時根據公司經營情況的變化進行動態調整。

我們可以將績效管理按PDCA四個過程來完成,在具體實施中,加入準備過程和引導過程。這六個過程分別為:1.準備過程:解決如何推行績效管理的問題——績效管理觀念導入;2計劃過程:解決如何確定有效的績效目標問題——績效目標制定;3.討論過程:解決如何使目標在考核部門與被考核單位之間達成共識問題——績效目標分解;4.引導過程:解決如何引導基層單位、員工朝著既定的績效目標發展的問題——標準制定;5.檢查過程:解決如何實現績效目標的過程進行監控問題——績效目標審核;6.改進過程:解決如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進問題——績效目標達成。

績效管理觀念導入

企業新引入績效管理體系,說明該企業真正了解績效管理的人很少,對于引進績效管理可能帶來的效益和存在的風險預期都會估計不足。所以,第一件事就是與企業的高層進行溝通,讓高層領導對推行績效管理可能帶來的效益和風險預期有一個清晰的了解,在高層領導下定決心之后,再開始分析企業核心的工作流程與職能設置,在整個分析過程中,盡量多地接觸企業中層管理人員,一方面能夠更加準確地把握企業當前的實際情況,另一方面初步地查探企業中層管理者對于推行績效管理的態度,并且做一些前期溝通,盡量解除他們心中的顧慮。而后根據企業的實際情況,提出績效管理的整體思路,詳細地解釋給企業的決策層,在這個溝通過程中,進一步了解高層對績效管理的期望,并對績效管理思路進行必要的修改,使之能夠更加切合企業的實際和決策層的期望。在績效管理思路獲得高層的理解與支持之后,組建績效管理推行小組。推行小組由高層人員掛帥,目的是給績效管理的推行營造一個最有力的環境。

在績效管理的宣導階段,本人所在企業采用以職代會報告的形式進行宣貫,通過由高層出面,把公司建立績效管理的決心傳達給全公司。績效管理制度的宣導分為兩種模式:一是集中培訓;二是個別溝通。集中培訓是讓大部分人了解績效管理制度,包括思路,操作步驟,以及所需的配合;采取的方式為召開各個層次的座談會,職代會、工作研討會、專業管理考核調度會等溝通交流,推動基層單位對績效管理的目的達到一致認同,并闡明每個部門、單位應達到什么績效目標與如何達到目標。在推行績效考核管理的宣傳發動階段,還可以通過個別溝通,了解員工的關心點、素質水平,為績效績效管理考核的推行奠定基礎。

對于新引入績效管理的企業,在準備階段,還可以采用績效管理“兩步走”的實施方案,即試推行階段和正式推行階段。這是因為新引入績效管理,大家都沒有養成績效管理考核的習慣,而“兩步走”方案,就是讓大家養成這個習慣,在試推行階段,可以從相對量化指標比較明顯的部門,比如業務部門進行試點,從生產量、收入、應收賬款等易于考核的指標入手,同時在此階段,績效管理推行小組要盡心盡力地給予輔導和幫助,以實現大家績效管理考核習慣的養成。當然,在績效管理體系中會有關于各績效管理流程明確的時間設置和限制程序。試推行階段也是一個驗證績效管理體系科學性的過程。在這個階段,考核結果與薪酬的相關性可以設置比較低(比如掛鉤50%),但必須要有一定的相關性,這樣才能促使大家認真地去對待績效管理的推行。

考核正式推行階段就需要嚴格遵循兩個原則:一是嚴格按照制度執行,任何人都無權打破績效制度;二是執行過程注意溝通。經過試推行階段的輔導,大家對于績效管理考核的操作步驟基本上已經養成習慣,所以,在正式推行階段,最主要的工作是維護績效管理體系的權威性和公正性,盡量使績效管理體系的執行到位,不偏離。

績效目標制定

目標制定是績效考核過程中最初始的一個環節,指標設計是否合理,決定公司上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。把公司戰略目標從上向下進行溝通,是績效管理很重要的增加值。績效管理的重要原則是對企業目標的充分共識,如果對預期的商業結果,企業上下不能達成一致,不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發,必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向,部門之間和崗位之間不能發揮協同作用,從而使公司高管喪失對績效考核的信心;沒有清晰明確的方向,中層經理對普通員工的績效考核,往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金;沒有清晰明確的方向,員工們為爭取高績效獎金的努力,也往往會演變成在對上層經理好惡的主觀判斷基礎上,投其所好。所以,績效考核的前提在于,對公司目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從最高管理者到普通員工,都應有清晰明確的自身目標,績效管理才能夠做到有的放矢。

通過應用關鍵業績指標KPI方法,將年度目標分解成可操作的子目標。得出員工工作的具體目標,這既保證了公司前進的方向被廣大員工所接受和認同,也為公司績效管理打下基礎。就各個層面而言,企業需要控制成本,提高市場份額,提高技術創新水平,提高專業管理水平,提高整體勞動生產率,持續提高員工技能水平,提高質量、提高客戶滿意度等等,所有的這些都需要建立在科學的管理體系上。

在績效目標制定過程中,要掌握一個關鍵點:就是盡量平衡和公正,而一旦制定了目標,則不允許隨意修改。即使因特殊原因需要修改,也必須有嚴格的程序要求,并且對可更改的情況做出明確具體的規定。為此企業可以按照年度目標,將主體管理目標分解為兩大類,一是實物類指標,二是專業管理指標。

(1)實物類目標——生產量、收入、應收帳款和可變成本。可以根據各單位、部門所承擔的責任來進行分解,每個單位都有一項或者幾項指標,每月的績效工資總額都根據完成情況提取,超獎欠罰,隨績效浮動。

(2)專業管理目標——由企業制定獎勵標準,職能部門根據分工去組織實施。企業可根據管理需要確定相應的專業管理指標,包括綜合管理、班組建設、生產組織、安全質量、財務管理、設備技術、物資管理、環境衛生、治安保衛和精神文明等。每項專業管理由一個職能部門負責,每季度進行一次考核,對考核成績優秀單位,按每人多少元的標準,增加績效工資總額。

績效目標分解

由上至下進行績效目標的設定和績效指標的分解,由下至上進行信息的反饋收集,通過反復的溝通,確認各單位部門的關鍵績效指標及專業管理考核評價標準,將企業年度目標以目標責任書的形式下發到基層單位和職能部門,為浮動薪酬的發放提供客觀依據,充分賦予了各單位、部門自主管理的權利和責任,這是績效目標分解的基本要求。

為確保績效指標的科學、公正評定,同時得到各層級各崗位人員的認可,首先是合理確立分配指標,在目標分解過程中,一要針對每個單位的實際確定其指標和工作目標,不能搞一刀切;實物類目標可以根據承擔責任大小,將目標分解給各單位部門,給予相應的掛鉤比例;專業管理由各職能部門根據工作分工實施再分解和考核;二要實現與工作績效緊密掛鉤的激勵機制;在試推行階段,專業管理可以采用只獎不罰的激勵機制,專門設立一定數額的獎勵基金作為專項獎勵,及時獎懲,絕不滯后拖欠。在正式推行階段,才正式實施獎前罰后。

專業管理目標分解要擺脫定性為主的傳統做法,盡量保證:指標具體,可以量化,不能量化達到程序化;責任到人;管理不漏項;階段性評審及調整。通過將目標管理的方法引入專業管理之中,各職能部門在明確專業管理改進方向的基礎上,可以設定階段性目標;對階段性目標進行再分解,形成若干支持目標達成的小項目;對每個項目確定具體的工作標準和評價標準,并組織實施。在階段性目標實現以后,再提出新的階段性目標,進入下一輪改進。

標準制定

企業職能部室工作重點就是在各自目標實現過程中進行對基層站隊的引導,基層站隊再結合本部門崗位情況進行員工績效管理的引導,我們通過對專業目標分解,完善相關工作標準,進一步保證目標的實現。在標準的制定過程中,強調六個體現,符合該企業實際。

1.體現公司管理要求。設定的標準主要體現企業設置本部門或崗位的目的,目標的達成與否直接關系公司專業管理的水平。

2.體現為被考核單位“作業指導書”。專業管理工作涉及面廣、項目多且工作缺少定性,為達到管理目標考核項目指標量化、評價科學、可操作性強的目的,可以將專業管理工作按企業職能管理角度分解成專業目標,再將專業目標具體分解成考核項目,然后針對考核項目的要求,結合崗位職責,分解成具體的工作標準,使考核的內容與實際工作完全融合,真正成為各單位、部門、崗位管理的“作業指導書”。

3.體現責任到崗、到人的具體要求。各項工作都按標準進行分解,明確規定主管人、責任者、配合者、考核者、工作程序、質量記錄、工作頻次,從而做到的每件事都有專人負責,使目標考核有據可循。

4.體現目標具體量化的要求。明確目標促進工作改善的指導方向;明確部門專業目標與基層站隊目標保持一致性,避免目標重復或斷層。具體目標還明確了目標完成期限;目標的可對比性,不但與不同的單位、班組相對比,而且與自身的進步程度相對比,體現公平,既堅持考核標準的“標桿”引導的方向性,也根據各基層站隊組建時間長短不一,保證各單位的努力程度有相應的認可,并對基層單位有明確的指導作用。

5.體現輕重緩急要求:標準分出基本要求和較高要求,突出階段目標,循序漸進引導基層站隊的管理提升。 考核標準一要體現職能管理的要求,引導基層單位按照考核標準逐項落實管理工作,二要通過標準不斷提高基層單位工作的自主管理。在擬定考核標準時,我們注重考核內容、考核標準的選定和提煉,使標準在切合當前工作實際狀況的前提下,分出基本要求和較高要求。

6.體現基層實際需求。考核內容的擬定既從職能專業化管理的角度去設定,又充分滿足基層單位的實際工作需求,我們重點將職能要求與基層實際工作中出現的問題有機的結合在一起,目標、內容、標準呈現可控性、針對性、多樣性的特點,充分調動基層單位積極參與目標考評的積極性。對基層反映的由于員工數量、文化層次、工作范圍、工作性質等內容導致的管理實際情況,設置了權值考核,根據被考核單位考核項目重要程度不同分設不同的權值。

績效目標審核

在績效檢查過程中,掌握的關鍵點是考核推行小組重點做好公司最高一層參與考核人員的監督和敦促過程,同時帶動他們去一級級逐級敦促機制的形成。每個人的管理能力都是有限的,不能奢求一個人管到全公司,最大程度的發揮公司組織架構的作用。

在考核執行過程,發揮人力資源部門的作用:一是建系統,出政策;二是管數據,建立完善的績效考核過程中的數據,讓數據公開;三是不斷改進,并對各部門單位協調指導。

績效目標達成

對目標業績進行改進要突出三點:

一是實行管理責任評價。建立有效改進提高的反饋機制。對存在問題與難題處理以及責任制落實情況及時反饋,既推廣亮點,又指出不足。日常工作與最后結果結合,注重過程控制;保證目標按計劃進度執行并完成;約束各部門、單位嚴格按程序實施目標。二是突出各專業管理年度主要措施。三是改變考核只是單純負面處罰的考核方式。各種獎項可以與企業原有的獎懲制度相結合,保證了制度建設的連續性和嚴肅性。及時兌現,既是對當前工作狀況的確認,同時也是對以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向,使考核上升為公司日常管理的一項基本內容。

我們采取以下考核反饋方式:一是及時通報考核結果。生產、安全考核在公司日調會上及時通報反饋,季度生產調度會上通報各單位專業考核排序,并下發文件至各單位;二是考核面談。根據考核評價結果,實施公司總經理特別談話,公司總經理對中層管理人員的工作進行分析,從理念、思路、措施和方法上查找問題,研究制定改進工作,提高管理效能的措施。直接上級將最終考核結果反饋給被考核人,雙方就考核結果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優點及需改進的地方,聽取被考核人的意見并詳細記錄;三是各專業管理考核以書面方式反饋,盡量程序化,形成記錄。書面反饋的范圍,要做出明確的規范。分為:前一考核周期中的整體表現;前一考核周期中的進步;前一考核周期中的不足;改進績效的建議。

(作者單位:日照港集團第三港務公司)