員工職業發展的多渠道管理

周海燕

職業發展規劃是人力資源管理者一直以來熱議的話題,其兩個重要方面也越來越明晰:一是員工本人對職業生涯的自我管理;二是企業建立職業發展管理框架,組織引導員工規劃自己的職業生涯。

目前,很多企業也在嘗試對員工的職業進行有效管理,并提出了一些新的思路,即要以實現企業戰略為導向,結合員工個人發展定位,構設職業管理通道和寬幅薪酬體系,輔以針對性培訓和崗位輪換的實施,切實幫助員工開發他們的職業。雖然職業定位是員工自己的事情,但如果脫離開企業對職業發展的督導作用,員工職業發展是沒有實踐意義的,所以,相比較而言,企業對員工進行職業管理更為重要。

企業對員工的職業管理并非一件簡單的事情,而是一個系統工程,它覆蓋了人力資源管理的各個方面,并主要通過內部職業發展通道建立適應職業發展的寬幅薪酬體系,通過培訓拓展職業面或延深職業線建立崗位變動機制提供職業嘗試機會等渠道來進行。

內部職業發展通道的建立

建立內部職業發展通道的首要事情是整合現有崗位,形成員工職業發展通道,這個通道的建立不僅要從橫向上融合和模糊專業限制,鼓勵員工提升綜合業務素質,開辟更廣闊的職業發展空間;還要在縱向上逐步弱化行政職務級別,打破管理崗位與操作崗位界限,為各崗位優秀人才脫穎而出和職業提升創造條件。

一般情況下,企業會同時設置管理和技術崗位員工的職業發展通道,無論是管理通道還是技術通道,幾個通道中同等級崗位任職要求應該一致,且同等級崗位薪酬應該在一個合理范圍內浮動。如圖1所示,就是一個多重職業發展通道。一個新工作的大學畢業生可以選擇三條不同的職業發展道路:一條是本專業線,一條是跨專業線,一條是管理線,員工可以根據自己的職業定位選擇其中一種最符合自己興趣和能力的發展道路。

在設計多重職業生涯發展通道時,還要特別注意不同等級之間在任職資格標準、權限、地位上的匹配和銜接,要保證組織的人力資源在職業路徑上能夠公平流動和有效配置。例如,如果職業發展通道設計過程中,把專業技術通道中的高級職級任職資格標準制定的非常高,企業技術型員工無論如何努力都不可能達到要求時,這樣,所謂的技術發展通道就成了一個擺設,依然會造成“管理獨木橋”。

企業允許員工根據自身條件在相近專業及業務領域內謀求穩步而快速的發展。一般情況下,員工按崗位或職務等級順序晉升,如新員工入司后一般按照見習期崗位—助理崗位—管理崗位—主管崗位—經理助理—副經理—經理晉升。特殊情況下,如公司緊缺、員工工作能力強且業績突出,經審議通過后,可以實施跳躍式晉升。

需要強調的是:當員工處于較低級別崗位時,選擇職業發展道路的自由度會大一些,級別越高,跨專業職業發展的困難程度就越大,同時進行職業轉型和跨專業調整的機會就越小,所以,通常我們建議新入司的大學生在踏入工作崗位的1-2年內明確自己的職業導向,選準大的方向,制訂粗略的職業生涯規劃。(見圖1)

適應職業發展的寬幅薪酬體系

很多企業實施“以崗定薪”的薪酬政策,這種薪酬的弊病在于對人崗匹配的僵化管理,即如果員工的工作經驗和技能水平遠遠超出崗位要求,而在短期內又得不到與其能力相適應的工作崗位或職務升遷機會時,員工的積極性也就會大打折扣。因此,為與員工職業通道管理相適應,有必要建立一套以崗位等級為基礎,與員工實際技能水平相適應的浮動性的寬幅薪酬體系。

寬幅薪酬體系一般適用于非年薪制員工,初步設計體系結構如表1所示,員工收入總額一般由崗位工資和季度績效工資兩部分組成,其中崗位工資又由崗位等級和技能測評兩部分的取值通過二維矩陣得到CR系數來確定,CR系數作為對基礎崗位等級工資的修正,會因不同員工的具體情況而異。對員工進行技能等級測評(即確定CR系數)時需要建立能力素質評估模型,應綜合考慮資格、能力及技能發揮度,評價要素的設定因不同企業的具體情況而異,而且可以與年度崗位的360度考核相結合進行測評,考核評價側重于能力與崗位適應性等方面。季度績效工資起源是上季度的崗位工作計劃,決定因素是各部門主管經理對直接下級進行考核的結果,同時績效工資適用于本季度周期。(如下表)

實行寬幅薪酬可以充分體現:1.職業通道中崗位等級相同而人員素質不同產生的價值差異;2.處于不同崗位等級中的素質相近人員產生的價值差異。在具體應用時,每個崗位等級對應一個崗等基準取值A,同時每級都有一個能力素質最低要求,并把滿足此要求的技能測評值作為本等級員工技能測評的基準值(即CR值=1),員工崗位工資標準=崗位等級基準值×CR系數。此時,員工崗位工資由兩方面確定,一為崗等基準值,二為CR系數,借以實現對員工崗位通道中寬幅薪酬的設置。(見圖2)

這樣做有以下好處:

1.很好地解決了高行政級別崗位數量不足的問題,使員工職業發展的空間更廣闊;

2.工作重點由對崗位價值的評價轉向對具體員工能力素質的評價,操作性更強更直觀;

3.運用能力素質模型對員工進行技能測評,突出了年度崗位適應性考核結果的重要性;

4.季度績效工資實行兌現率高于100%的放權和激勵,確保考核雙方充分重視;

5.CR系數可以正負向取值,在一定程度上可以解決人崗有效匹配問題;

6.不同等級崗位CR系數的級差可以自行設定,具備一定的操作靈活度;

7.極大地減少了由于員工崗位轉型或職業橫向移動而產生的管理障礙。

寬幅薪酬體系的設計打破了原先的行政級別,允許專業業績突出員工的實際工資高于上一等級崗位平均水平;同時處于高級別崗位等級但實際技能達不到要求的員工實際工資也可能低于平均水平,在一定程度上優化了崗位與人員的配比。

另外,企業在確定員工在本崗任職的CR系數時,要注意賦予CR值較高員工一定的附加職責,如科技攻關、管理創新、新人培養等,一則充分挖掘高素質人才的的潛力,二則為了維持崗等內部的相對穩定與公平。在寬幅績效薪酬部分設計和實施過程中,我們要堅持“強化計劃指導、弱化驗收;強化獎勵幫扶、弱化懲處”的原則,因為績效管理的目的是為了促成年度部門和崗位目標的實現,絕對不是為了找出懲處的依據,找出眾矢之的。

通過培訓拓展職業面或延深職業線

企業內外部培訓是員工職業發展的助推劑,在選定了職業定位并努力向更高層次的發展過程中,員工參加與職業相關的各種類型的培訓都是有益的。

從企業的角度講,首先要從各種看似繁雜的需求中理出一個頭緒來,優先選取重要的、緊迫的、需求量大的項目制訂計劃開展培訓;其次,培訓項目確定還要與戰略緊密結合,要通過培訓澄清未來的用人取向,設計輔助員工能力擴展和提升的課程,引導員工緊貼需求規劃自己的職業生涯;再次,我們還應注重各類培訓內容的輻射推廣工作,企業每年都投入大量資金參加外部培訓,由于單項培訓費用高,所以覆蓋面有限,所以后續內部傳導與消化也很重要;最后,培訓工作不能貪多求大,一定要精雕細琢,一定要有新穎獨到之處。一定要讓員工覺得他花幾個小時坐下來學習是有所值的,否則,不僅是時間和資源的浪費,更糟糕的是會引發抵觸情緒,而一旦失去員工對培訓的認可,再想重拾信任就比較難了。

從員工的角度講,要利用好可能利用的一切資源,不僅要注重本專業水平的改進,更要關注綜合管理、目標執行、應急處理、人際溝通等全方位綜合能力的提升,要了解行業、通曉業務、放眼長遠,有選擇、有計劃地實踐自己的縱向橫向職業發展路線,并根據實際情況進行修正與調整。

建立崗位變動機制提供職業嘗試機會

這里所指的崗位變動機制不僅包括建立員工崗位輪換機制,還包括與后備人才培養相結合的崗位鍛煉和中層管理崗位競聘,在條件成熟時還有可能擴大競聘崗位的范圍,擇優選拔優秀人才充實到重要的工作崗位。

1.相近崗位輪換性試驗。在部門內部的相近崗位試行橫向輪換,或在同一專業體系如財務、工程等內部崗位實行縱向輪換,也是職業管理可取的有效方法。

2.崗位鍛煉機制的建立。新入職的大學畢業生在初入企業時,往往會被安排到基層班組進行為期1-2年的崗位鍛煉,雖然對于他們來說這段時期會很辛苦,但這段時期的經歷對于他們來講卻是彌足珍貴的。對于他們來說可以參與生產運行實踐,提高掌控全局的能力,也可以結合所學專業和自己的興趣愛好,剖析個人特質,通過崗位鍛煉尋找職業切入點,盡早開發和規劃自己的職業生涯;對于企業來說,也可以通過建立崗位鍛煉機制培養和考察具有優秀潛質的員工,引導員工制訂職業發展的目標,尤其是各級領導需要充分參與這一過程,以評估員工的理想目標與企業發展的共同點,為員工職業計劃提供建議,充當職業導師的角色。

3.競爭性崗位聘用。由于高等級崗位資源有限,目前很多企業試行中層管理崗位競聘制度,并已經取得了一定效果。在條件成熟時,還可以將長期(1-2年)未招聘到合適人員的空缺崗位、在崗人員年度績效考核不合格崗位、機動性經理助理崗位、戰略和組織機構調整性新增崗位等列入競聘崗位,這樣不僅可以給內部員工更多挑戰的機會,激發他們職業提升與成長的動力,而且也可以在一定程度上緩解用人壓力,確保工作順利進行。

最后,我們還要清楚地認識到,在人力資源管理鏈條中,每一個環節都是相輔相承的,任意一個部分的缺失和損壞都會對員工的職業生涯發展產生很大的影響。員工職業管理是一項艱巨而又復雜的任務,它涵蓋了人力資源管理的各個方面,除了上述途徑之外,擇優選擇人才、合理配置崗位、績效考核等方面的作用也不容忽視。

職業管理關鍵在于溝通,沒有溝通就談不上有效管理。職業管理的對象是企業的每一位員工,而管理的主體除了人力資源部之外,還有各級崗位的直管領導,他們應該清晰地認識企業戰略、清楚地了解所屬員工職業需求,肩負人才培養的重任,在職業取舍上親自與員工溝通,為員工提供建設性的意見指導。“與員工溝通職業,與企業共謀發展”才是職業管理的核心內容。