新員工職業發展路徑選擇與目標設計

張奇峰　程家玉　張立剛

企業開發人力資源的方式有多種,員工職業生涯設計是其中之一。目前,國內電力企業系統開展并形成成熟的職業生涯設計工作模式的還很少,其職業生涯設計采用的相關開發工具也不規范,基本處于探索階段。巢湖供電公司為落實“十一五”教育培訓規劃及三支人才隊伍建設計劃,自2006年開始逐步推動員工職業生涯設計工作。

企業新錄用的高校畢業生受過良好的基礎理論教育,他們是企業不斷實現跨越發展的生力軍,具備較高的科學文化素質和強烈的發展渴望。因此,人力資源部門選中了這部分員工先行開展職業生涯設計工作,成為企業探索有特色的新員工培養和人才隊伍建設模式的手段之一。

員工職業生涯的發展方式

從個人和企業兩個角度來看,職業生涯可分為內職業生涯與外職業生涯。

內職業生涯,是指在職業生涯發展中透過提升自身素質與職業技能而獲取的個人綜合能力及榮譽的總和,它是別人無法替代和竊取的無形財產,主要靠員工個人不斷努力學習探索而獲得。外職業生涯,是指在職業生涯過程中所經歷的職業角色(職位)及獲取的物質財富、社會地位的總和,它是依賴于內職業生涯的發展而增長的,一般由企業決定、給予、認可。

外職業生涯是內職業生涯的形式,內職業生涯是外職業生涯的內容。從內職業生涯與外職業生涯的相互關系來看,內職業生涯對員工的發展起著決定性的作用。職業生涯的成功依賴于內職業生涯的逐步提升,也通過外職業生涯目標的達到而逐步實現。

根據職業生涯的這兩方面內容,我們的發展方式也對應為兩項:外職業生涯發展和內職業生涯開發。公司為員工提供工作崗位、學習培訓的條件,員工在滿足有關規定的條件下實現外職業生涯的發展;內職業生涯的開發則以個人為主,公司協助員工提高自身的專業能力及綜合素質。

1.外職業生涯發展形式

目前,巢湖供電公司提供的員工的外職業生涯發展方式主要包含以下三個方面:

(1)薪酬等級上升,即崗位及職務層次不變,薪酬等級上升。員工的薪酬等級按照相關的績效管理辦法進行動態管理,變動保證公開公平。公司員工按照年度績效考核結果進行薪酬等級調整,上升幅度為一薪級。年度考核結果引起的待遇調整從次年一月開始執行,薪酬等級每變動一次,績效考核結果便重新開始積累。晉級條件是:a)當年績效考核結果為“A”;b)連續兩年度考核結果為“B”或年度績效累計達“1分”(A為1分,B為0.5分,C為0.5分)。

(2)職務層次或技術、技能等級發展,即指同一路徑內的職務層次/技術、技能等級上升或者是不同路徑間的職務層次/技術、技能等級轉換。員工技能等級和專業技術職稱的提升,符合相鄰高等級資格,可依據相關規定,參與高層次競聘、評定,經公示無異議后晉升到高一等級層次。職務層次晉升引起的崗位薪酬待遇調整依據上崗合同簽訂時間開始執行。

(3)崗位變動,指同一路徑內的職務層次不變,在不同的工作部門間進行變動。因工作需要或個人職業興趣所在,單位內有關部門產生空崗時,依據員工轉崗的相關辦法,可進行崗位調整變動,薪酬待遇則依據新崗位具體確定。

2.內職業生涯開發途徑

員工的內職業生涯發展主要是指個人專業能力的提升。有關研究顯示,工作出色的員工具備較寬的知識廣度和足夠的知識深度。即在專業核心知識方面,具有足夠的深度,能解決復雜的專業問題;對專業相關知識了解全面,具備一定的專業相關問題的解決能力。如表二:知識結構模型圖。

根據內職業生涯發展所要求的個人專業能力,巢湖供電公司對參與職業生涯設計的員工通過多種途徑拓展專業知識的廣度和深度。對這些員工持續跟蹤,調研反饋的結果顯示,不同的方式,對個人專業能力提高的比例不盡相同,總結分析后,結果顯示如表一:員工專業能力開發表。

根據員工專業能力開發表,企業積極提供參與設計的員工各類學習的機會,主動設置鍛煉崗位,利用運行班的休息時間、周末等時間安排員工進行跨崗鍛煉、接受培訓、參與單位各類項目建設等等。例如,人力資源部協調聯系生產技術部、組織人事部,提供管理崗位兼職機會,并安排變電工區的三名員工分別到這兩個部門進行跨崗實訓;又在公司現有“導師帶徒”培養機制的基礎上,設置崗位助手,協助技術豐富的老員工處理業務,大大提高了新員工培養的速度。

內職業生涯在工作的表現上,主要反映在月度績效考核結果和各種層級技能比賽、技術創新等所獲榮譽獎勵。巢湖供電公司認定內職業生涯開發達到優秀的條件是:(1)每年月度績效考核“A”次數在5次以上,且不存在“C”、“D”。(2)積極主動參加公司系統各層級的技能比賽、技術創新活動,且能夠獲得比賽表彰。

新員工職業發展路徑模型

1.職業發展路徑設置

巢湖供電公司緊扣企業的發展,根據企業的需要及員工的發展需求,積極鼓勵員工在工作崗位上專精所長,提供大量的學習培訓機會,又在多個領域為不同類型人員提供平等晉升機會,給予員工充分的職業發展空間。根據企業崗位設置的特點及工作性質的不同,人力資源管理部門確定了四類職業發展路徑。即:管理型、技能型、專業技術型以及復合型職業發展路徑,這能使從事不同崗位工作的員工在擅長領域內均有可持續的發展。具體路徑圖如圖一:員工職業發展通道模型。

(1)管理型職業發展路徑。管理型路徑主要適用于該企業各職能部室、生產部門及其它生產輔助部門等管理崗位和中層及以上的管理人員。其中,職員職級路徑按四至九級設置,用于各職能部室主任以下職員;(2)技能型職業發展路徑。技能型路徑主要適用于該企業生產部門、營銷及其它生產輔助部門的生產崗位人員;(3)技術型職業發展路徑。專業技術型路徑主要適用于具有初級及以上專業技術資格的各類技術人員;(4)復合型職業發展路徑。復合型路徑適用于在技能型、技術型路徑上職業發展良好且具備管理素質的選競聘到管理崗位上的員工;或者在技能及專業技術兩類路徑中有能力同時發展的生產崗位員工。

根據員工自身綜合素質的提升水平及技能與績效的提升水平,可在各自的路徑內有平等的晉升機會。公司選拔人才,則是在符合職業發展要求的所有員工內優先晉升綜合素質水平及技能、績效水平高的員工。

2.職業發展路徑轉換和晉升

基于“復合型”人才培養、員工個人能力特長及職業興趣等多方面的需要,巢湖供電公司鼓勵員工可以在不同路徑之間進行職業發展轉換。當員工具備相應的專業能力,并且綜合素質較高,符合各類路徑相應崗位層次任職條件,按照崗位動態管理辦法和崗位職務層次管理辦法的相關規定,通過選競聘考試考核合格后,可進行崗位轉換,進而實現職業發展路徑的轉換。

在多名員工都符合崗位變動或職務晉升的條件下,優先對績效高、職業生涯設計規范清晰的員工進行路徑轉換。崗位或職務層次發生變動后,其級別和薪資待遇等福利政策根據新崗位確定。

職業發展目標設定及原則

1.職業發展目標的設定

職業生涯的目標是設計方案中核心部分。員工職業發展的成功與否,很大程度上取決于目標設定的適當性。根據時間延展的序列,目標主要可以分為以下幾種:短期目標、中期目標、長期目標、生涯目標。而短期目標又可分為:周目標、月目標、年目標。根據工作變動特點及員工的成長速度,巢湖供電公司原則規定中期目標為3～5年,長期目標設定為5～10年,生涯目標設定為20～30年。

職業生涯設計過程中,員工發展目標的確定經歷下面五個步驟:

(1)客觀的進行自我審視與評估。這是對個人做出全面的分析,包括個人的發展需求、能力、興趣、性格、氣質、不足等分析;(2)對企業和社會環境分析。主要是對企業環境或行業所處社會環境進行分析,以評估環境變化所產生的各類機會。短期目標設定注重企業環境分析,長期目標的設定更多地需考慮社會環境的變化;(3)根據當前的崗位工作,選擇職業發展路徑。員工當前都已確定工作崗位,因此職業發展路徑的選擇應在崗位工作基礎上進行選擇;(4)確定各階段發展目標。依據由近及遠的原則,逐步設定短期目標、長期目標和生涯目標;(5)獲得公司的建議。盡管設定的是個人的發展目標,但是個人的目標要服從公司發展目標,與公司目標協調一致;(6)目標調整與修正。職業發展目標設定后并不是一成不變的,根據計劃完成情況及企業環境的變化,應及時調整修正。

職業生涯目標的設定首先規劃短期目標,從時間看,即是三年之內,掌握何種專業技術或工作技能并初步達到精通,培訓學習哪些新業務知識,參與哪些專業項目建設等等;其次制定中期目標,根據公司已有的人才培養制度文件,制定個人發展的中期目標。如,在哪個領域初步具備較寬的專業知識面和足夠的知識深度,專業技術達到何種職稱,技能達到何種等級,寫作、發表或出版哪些文章書籍等;最后是制定長期目標。對于長期目標,主要是粗略制定,長期目標嚴格意義上指的是個人發展方向。如在社會地位方面取得何種成就,薪酬方面達到什么水平等等。

2.目標設定的原則

職業發展目標的設定,一般遵循的原則可以概括為“SMART原則”。

(1)具體的(Specific),指目標清晰,可產生行為導向的。明確的目標就如射擊場上的靶標一樣,對個人行為有具體的要求,與之關聯的計劃方案也要具體。之后員工個人行動就會依照這種具體的要求逐步完成;(2)可衡量的(Measurable),指目標設定可用指標量化。以定量性質設置的目標是否完成易于比對,且行為結果與理想目標的差距通過努力可以實現。目標定性設置則不能清晰顯示出行為結果與目標的差距,增加了目標完全實現的難度;(3)可達到的(Attainable),指目標既在能力范圍內,又有一定難度。遠大的目標固然令人激情澎湃,但是短期內難于實現,導致目標的動力持續產生不足,使得行動計劃不能順利完成,目標最終成為空想;(4)相關的(Relevant),是指與現實崗位工作相關,而不是幻想和空想。員工當前已經在公司有具體的崗位,并且選擇了明確的職業發展路徑。因此,個人發展目標不能脫離現實崗位工作;(5)基于時間的(Time-based),指目標應確定完成的日期。目標沒有完成的截止時間,人的惰性則會把行動計劃拖延成遙遙無期,最終目標無法完成。另一方面,目標設置在時間上也應留有機動的時間安排,避免由于其它的干擾造成行動計劃過于緊張,導致無法堅持而落空。

綜上所述,只有員工的卓越發展,企業目標才能順利實現。職業生涯設計的最終目標就是輔助員工確定個人職業發展目標,在崗位工作中提供個人職業綜合素質提升的機會。因此,職業生涯設計是一個二維的集合體,即企業角色和個人角色。巢湖供電公司開展職業生涯設計工作,無論是從員工個人來看,還是從企業來說,分別起著重要的作用。

企業在職業生涯設計過程中,要設定員工的發展路徑,指明生涯設計的內容,明確外職業生涯和內職業生涯的發展方式,并提高各類培訓學習機會和鍛煉平臺。同時,還應培訓員工職業生涯設計的方法。員工則應主動接受公司提供的各類培訓學習機會,明晰職業生涯設計的方法,根據“SMART原則”設定個人發展的各階段目標和行動計劃。這樣,企業目標和員工個人發展目標就能協調一致,最終實現企業與員工發展的雙贏。

(作者單位:巢湖供電公司)