日化業：亦幻亦真

胡　卉

成為中國市場當之無愧的強勢品牌之后，寶潔們的基層市場仍亂如絲麻。

場景一：江蘇省常州市下屬工業園區南夏墅鎮，一家名為“新世紀超市”的私營小超市里，看起來不到20歲的售貨員指著一瓶標有“Oliy”字樣的洗發水對一位顧客說：“這是一個叫做玉蘭油的國際品牌，非常厲害，只賣12塊。”

她身后的貨架上，基本日用品一應俱全，諸如“Oliy”、“飄逸”這類名字，與首烏、海飛絲、隆力奇等品牌混放排列。不久，這些商品將被遷移到同省的鎮江。售貨員是老板的女兒，一家人從安徽來此地打工，但在其周圍，有數個形態類似的小店。“我們準備搬到鎮江去了，那里淡好了一家很大的店面，比這里大三倍。”女孩比劃著，指著對門的男一家小超市，“在這里我們受排擠對門是本地人開的超市。”

場景二：一江之隔的江蘇鎮江，城市建設遠沒有蘇南發展得迅速，但零售業照例紅火。驅車15分鐘，到達鎮江下屬小鎮楝壁鎮，當地一家小型連鎖超市的名字足以讓初來者駐足——“北京聯華”。

聯合利華公司鄉鎮銷售員朱小明(化名)每天都要輾轉于鎮江底下三個鄉鎮的十幾家超市，北京聯華是較為棘手的一家。

朱小明頗為無奈地把老板叫過來，指著日用品區域正中專柜的一堆立白洗衣粉質問說：“為什么明明談好了這是奧妙洗衣粉的促銷位置，轉眼變成了立白?合同是白簽的么?”

精明的溫州老板開始打哈哈，稱當月生意一般，能否適當加點促銷補貼。“聯合利華是大公司，有自己的規定，我沒有這個權限。”朱小明有些光火，卻又不好發作。他一邊整理著被各色品牌擠得歪七扭八的力士及清揚洗發水(兩者均為聯合利華旗下品牌)，一邊尋思對策……“這樣的事情每天都在上演，跑店豈止下訂單補貨這么簡單。”事后，朱小明告訴本刊。

上述兩個場景勾勒出知名的跨國日化品牌們在中國腹地的典型境遇。作為中國改革開放史上較早的拓展者，寶潔公司在中國20年的歷程，為旗下21個品牌鐫刻了不可磨滅的中國形象，某種程度上，寶潔甚至啟蒙了現代中國女性的護膚觀念。但即便如此，在沃爾瑪、家樂福等國際化渠道尚未觸及的廣闊腹地，寶潔、聯合利華等跨國品牌作為“外來者”，始終深陷在本土品牌乃至山寨品牌的重圍當中。

琳瑯滿目的對手們擺在更大、更顯眼的貨架上，無論怎樣努力，都無法撼動。“這些雜牌雖然賣十多元，但我們從批發市場的進價只要4至5元，50％以上的利潤。”一位鄉鎮超市的老板毫不諱言。“而品牌產品(指寶沽、聯合利華等)，利潤也許只有2％。”

他一語道破了跨國品牌的障礙所在：批發市場。實際上，每一個地級市甚至縣級市都會有一個成規模的日化產品批發市場，各色品牌均在其中陳列。但對跨國公司的運作體系而言，批發商們被列為二級甚至三級經銷商，而一些國產小品牌，則將批發商視為自己的區域一級經銷商，坊間俗稱“大戶”。這種不同的定位使雙方投入力度大為不同，魚龍混雜的品牌局面也因此難以擺脫。

“在這個市場，有大品牌，有小品牌，有真貨，有假貨，玄機無限。”常州地區九龍批發市場的張老板如是說。

品牌之惑

“從批發市場到鄉鎮，是跨國品牌迄今為止都無法把控的市場。”聯合利華江蘇地區的一位區域銷售經理告訴《環球企業家》，“我們目前只能依靠更細致的經銷商體系來彌補。”事實上，近幾年來，聯合利華并不著力拓展4至6線城市市場，相形之下，寶潔起步更早。

2003年，寶潔開始把觸角伸向鄉鎮及農村市場，作為一件強力的武器，那年推出的售價9.9元的飄柔洗發水幾乎呈現出攻城之勢。遺憾的是，如今的飄柔成了鄉鎮小超市貨架上的必備品，但在雜牌產品的圍攻下，飄柔更像一件工藝品，而不是消費品。“寶潔幾乎連續7至8年時間都把4至6線市場作為一個方向，投入不小，在我看來效果不是那么理想，至少未來幾年，都還會是一場巨大的戰役。”寶潔北方市場的一位渠道負責人對《環球企業家》說。

從根本上說，這種局面的形成與跨國公司在中國市場的時間差直接相關。

在1至3線城市，跨國品牌進入中國之初就開始憑借創意的廣告及大力度的營銷策略，以至于成功啟蒙了城市居民的日常消費習慣，迅速占領市場。但就在跨國公司著力打造品牌勢力過程中，本土品牌迅速盤踞在4至6線市場。這些低成本、低售價的品牌無法躋身一線城市之列，往往以中小城市為核心，輻射周圍小城鎮市場。而且，跨國品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演練得更為純熟：在當地市場尋找經銷商，通過中小型連鎖超市以及零散雜貨店的渠道鋪設產品，悉心經營小市場。

不過，在衣冠楚楚的跨國公司銷售經理們看來，4至6線市場消費者的消費習慣是令人難以理解的，而這恰是那些雜牌產品能夠大行其道的心理因素。為何明知這不是真正的大品牌產品，卻因為價格便宜了1至2元而引發購買行為?如果價格敏感是主要決定因素，那么不足10元的飄柔產品的高銷量為何難以持續，而同等價位的首烏洗發水卻有其特定市場?

本刊在走訪小城鎮的過程中發現，與大城市不同，腹地消費者的購買習慣來自于周圍人群，而并非電視廣告。在鎮江楝壁鎮，立白洗衣粉的銷量非常高，曾經有差不多一個村的村民都在使用該品牌。“左鄰右舍都在用，習慣了。”一位消費者說。而相較之下'流連于電視廣告時段的奧妙和汰漬洗衣粉，則難以打人小城鎮消費群。“事實上，在小城鎮市場，中國傳統的熟人文化和鄉土意識在決定著消費者的購買行為，而跨國公司這一套遵守現代商業規范的模板體系，天生不適合小城鎮的戰場。”聯合利華大中華區副總裁曾錫文對此深有感觸。

也就是說，跨國公司的品牌營銷策略，一定程度上成為其難以深入腹地的因素。

另一方面，無論是本土品牌還是跨國品牌，在4至6線市場的渠道往往由一些強勢經銷商把控。但在日化產業，由于批發市場的牽絆，跨國品牌的經銷系統難以深入。“對于經銷商而言，賺錢是第一大要義，跨國品牌的經銷商除非做到地區一級，不然日子遠沒有小品牌經銷商好過。”江蘇地區一位寶潔經銷商告訴《環球企業家》。

由于必須依靠經銷商體系來打通4至6線市場，跨國公司一直試圖和這一群體增加粘合度。寶潔建立了全國范疇的經銷商合作體系，在每個區域確立1至2個強勢分銷商，幫助其覆蓋4至6線城市甚至農村市場。但由于經銷利潤微薄，跨國品牌的日化產品被假冒或者山寨產品所擠壓；同時，在到達小鎮市場的過程中，原本的品牌宣傳、消費者教育以及現代零售手段逐級打折扣。“很多大的品牌不太敢嘗試小城鎮市場，因為他們不知道那些前期的巨大投入在哪個環節就被悄悄削減了，到達效果總是不盡如人意。”奧美集團中國區調研部執行總監辛默對《環球企業家》說。

保持一種微妙的戰略伙伴關系對跨國日化公司是必須的，讓經銷商去開拓渠道，同時給予相當的既得利益。但如果經銷商過于強大，跨國品牌還必須有相應對策來防止“叛逃”行為，在如此混亂的基層市場，日化業的挖角行為遠甚于PC產業。“所有的經銷商與跨國品牌都是契約關系，大家共同謀發展，我們以合同為依據。“一位跨

國公司高管對本刊說，但本土品牌不一樣，他們與經銷商的關系是生死伙伴，像軍隊一樣忠誠。”據悉，基層市場的日化渠道頗具傳統幫會性質，為達成最后目標，任何方式都會被嘗試操作。

試錯之路

既然渠道整合如此之難，日化產業還有一個獨特的工作——為這一特定市場定制產品。

“我們每年會有30％左右的經費投入低端市場的產品研發。”上文所提及的一位寶潔渠道負責人說，為了推廣低端產品，“目前在縣級火車站、春運列車，甚至農村趕集的時候，都會宣傳寶潔產品。有專門服務商在農村集市上發傳單。這些以前都是沒有的。”

由于腹地市場覆蓋成本很高，投入和產出不成正比，為其量身定制適合的產品，已成為跨國公司的最新潮流。從PC、食品到日用品，各行業的跨國公司都設立專門研究低端市場的產品研發小組。今年以來，雀巢公司也制定了針對小城鎮市場的“公牛計劃”，第一次提出要把雀巢咖啡在鄉鎮的銷量做詳細跟蹤，納入雀巢自己的區域市場管理體系中去。而寶潔，電把“如何使部分產品更貼近農村市場”作為消費者研究的重點之一。從產品線、營銷方式以及經銷商管理體系多管齊下的寶潔，并不打算放棄這條試錯之路。

但顯然，混亂的局面使跨國公司在面對4至6線市場時分化為不同陣營。在三線以上城市(包括三線)的銷量占據大約占據60％至70％的聯合利華迄今并未啟動特殊的營銷方式。“4至6線市場目前還不是聯合利華的主攻方向。我們在等待連鎖大賣場等現代渠道下沉，同他們合作一起去做基層市場。”曾錫文向本刊坦言。的確，僵持了數年，跨國日化品牌的軟肋依然抵不過本土品牌的強勢。但也正因為謹慎和保守，聯合利華在中國市場的份額中一直遜于寶潔。“我們這兩年的增長速度很快，是因為我們一直在鋪基層市場的道路，一點一點慢慢做。”曾錫文對此解釋道。

不過，4至6線市場散亂的渠道也逐漸產生整合趨勢。當沃爾瑪、家樂福、大潤發等大型連鎖賣場爭先恐后地進駐4至5線城市，這種現代化的零售渠道無形中搶占經銷商的市場。“很多經銷商已經不得不放棄城市的中心市場，而寶潔內部，傳統經銷商渠道的生意比例也在逐年下降。”寶潔一位內部人士告訴本刊，“如果股東對現代零售渠道的增長率要求是翻倍的話，那么傳統經銷商渠道頂多持平。”

這就意味著，在可以想見的未來，如果現代零售渠道進一步占領4至6線城市，原本倚仗經銷商體系的銷售格局有望被改變。當經銷商被擠壓到更狹窄的零散渠道之時，基層市場的面貌將逐漸蛻變。

但情形依然難以判斷，盡管山寨品牌會被擠掉，但國產品牌卻可能加強與大型零售商的合作。倘若這種情形真的發生，跨國品牌能否贏得基層市場，就取決于是否將重點放在消費者行為研究及產品適合度問題上，而這種研究很可能又面臨著一個光怪陸離的世界。正如辛默所言：“我初到中國的時候，覺得一線城市是一個中國，而4至6線城市則是很多個中國。”