計劃制定:異曲同工

韓愈《進學解》曰：“子云相如，同工異曲。”指曲調雖然不盡相同，卻同樣美妙。

企業既然千姿百態，計劃當然各具特色，每個企業的人力資源計劃都有自己的獨特性和不可復制性，此乃“異曲”；“同工”之處則是，人力資源計劃無不是以實現公司的戰略目標為前提?？梢娪媱澅緵]有對錯之分，只要符合自己的，就是最好的，只有符合戰略的，才是最好的。

以穩定為前提做適當調整

趙紅：與往年相比，我們公司今年的計劃可能會做一些調整。平時正常的年份，經營業績相對穩定，可是今年金融危機的余波還沒有過去，明年計劃的調整比較大。經濟危機多少年發生這么一次，正好在這個時間爆發，可以說是我們不走運，尤其是對制造業，沖擊是最大的。所以明年公司是以利潤為中心，以市場為中心。

人力資源規劃方面目前需要考慮的問題，就是勞務用工。我們公司最近上了一個技改項目，投資四個多億，項目投產以后，產量要增加兩萬噸，所以我們今年要招一百多人，即使今年完成不了，明年員工一定要到位。培訓不光是技能培訓，還要關注市場變化對人員的心理沖擊。經濟危機一來，很多員工是恐慌的，有些人可能非常失落，有些人可能很焦急。如何通過各種培訓，包括請專家來，把員工的情緒，特別是工作態度穩定下來很關鍵。其次在薪酬方面，我們會跟董事會協商，原先我們給的薪酬，是和利潤掛鉤的。現在在這種市場下，利潤肯定會受到沖擊，沒有完成利潤，董事會就把工資總額降低，所以我們一定會和董事會爭取，在明年做一個相應的調整。在保市場的同時來考核利潤指標，通過降低指標來把員工的收入穩定下來。雖然不能讓工資有大的提高，但肯定不能降低太多。有些大的環境不是企業可以轉變的，作為國企，我們應該擔負更多的社會責任。

剛剛是說大的調整，從小的方面看，我們公司的內部管理已經延續了二三十年，還是相對規范的，問題就是如何通過管理去適應市場的變化。對于制造業來說，感覺經濟危機并沒有過去，所以生存是關鍵。在這種情況下，企業的項目想要繼續做，穩定就很重要了，這個穩定也包括在管理制度上盡量不要做大的調整。因為對于員工來說，已經適應一貫性了。在不合適的時候，去調整一個東西，可能不會起到正面的主導作用。

明年計劃根據今年的總結來定

蕭琳凡：對于企業來說，一般是在第四季度的季度末就開始制定下一年度的人力資源戰略規劃，在這之前，我們會考慮前一年的工作，甚至是前幾年的工作是哪些。根據今年的總結來制定下一年的計劃。比如說09年我們主要以招聘儲備高端人才為主，下一年計劃的重點就會在培訓上。對于我們華旗來說，企業文化很豐富，空降兵必須要先融入公司的企業文化中，才能和我們的要求保持一致。那么在制定這方面的培訓計劃時，對儲備的人才，我們有“卒攻到底能升侯”這樣一種企業文化，需要為員工制定一系列的個人職業生涯規劃。我們有一個1+1=11的企業文化，就是人與企業方向一致，能發揮最大的作用。在注重這一模塊的增長時，我們會尤其注重招聘。招聘到好的人會使培訓管理少很多煩惱。與之相應，招聘不到好的人才，成本就會非常的高。在一般的人力資源管理工作中，招聘是比較當先的，是重中之重，所以招聘工作就需要經驗豐富的老員工來承擔。二十一世紀最重要的是人才，只有適合企業和崗位的才是人才，才是HR的寶貝。在工作時HR要定位好，和部門經理溝通合作，雖然定位不同，但方向一致。

HR計劃要服從公司戰略

趙紅：HR在做計劃時，要學會協調上與下的關系。一定要服從公司的戰略計劃，它們之間一定是相輔相成的。HR的計劃一定是在跟公司的戰略計劃匹配的情況下執行的。在做當年的計劃時，要保證董事會給我們的經營班子下了指標，領導認可的目標可以完成，所以HR的計劃首先要圍繞經營指標是否能完成來開展。這是對上而言。對下來說，圍繞經營指標，如何通過各方面的措施和努力讓員工來完成董事會給我們下達的任務和指標，這是牽扯到薪酬考核的一部分內容。員工培養，最重要的一點就是日常的管理，我們稱之為員工勞動管理制度，有9個方面的內容，每個入職的員工都有一個勞動保障小手冊，這是我們管理的參照系。此外還有一點最為關鍵，那就是對員工考核的執行力。如果執行力不夠，整個計劃做完之后，什么也沒有。所以對上對下，我們認為是連接兩個層面的這個環節特別重要。

蕭琳凡：一般來說戰略規劃的制定時會涉及到招聘、人才儲備和培訓這幾塊。如何能夠高效的運轉，我們還有一些不錯的計劃。比如說對于沉淀的老員工，我們還有一個人才加速度的計劃。把骨干的員工選拔出來，然后進行考核，考核通過以后，選拔出來人才加速度的人員，然后進行相關培訓。另外，為了保證計劃的有效執行和高效實施，在制定計劃時企業的人力資源規劃一定要和企業的戰略相結合，深入了解自己的企業，熟悉業務，這樣制定出來的計劃才符合需要，具有可執行性。當然還要在資金成本、時間成本人力成本上進行考慮。比如說我們屬于研發銷售的企業，這樣我們就在研發資金上計劃很多，在銷售旺季避免進行培訓。制定出來的計劃在實際執行時無論多難一定要堅持，在過程中逐步的調整。比如說，人才儲備的時候，因為做硬件，我們都是這樣的人才。但今年我們的MP6新產品上市以后，這是集服務和硬件為一體的，這樣的話我們儲備的人才就不符合，就必須根據企業戰略對新人才儲備就會進行轉變，進行相關的調整。

要預留政策變動的空間

趙紅：通過這些年的計劃制定，我們也學會了一些規則，那就是如何根據國家政策進行戰略規劃的調整。去年雖然把鋁業的價格漲上去了，但同時把一些相關的部件價格降下去了。這時我們就發現，由于在限期制定計劃時沒有顧及到國家的這些政策性的調整，包括主要原輔材料的價格，在年終考核時，產生了不公平的現象，這都是作為HR應該想到的。如果國家在重大政策上做出了調整，我們的指標一定要隨之調整，這個調節應該貫穿到日常生活中，在定計劃時就預留出這樣的空間。國家政策還可能影響到微觀管理，比如國家對勞動合同管理制度的調整，原先員工的年休假也好，帶薪休假也好，執行得不是很到位，制度執行的彈性比較大?！秳趧雍贤ā窂?008年1月開始執行以后，企業就必須要執行，在員工法律意識日漸增強的情況下，整個管理制度的執行力度也要加大。

蕭琳凡：在制定計劃時我們還要綜合考慮計劃的超越性及最大程度地發揮團隊的力量，這是屬于項目性的工作。所謂計劃的超越性，就是計劃必須要考慮到一些大的方面的變動，包括國家政策的一個調整。比如說《勞動合同法》出臺時，我們就成立項目組，對勞動法進行學習。培訓組牽頭，各個小組配合，發揮團隊的力量。根據今年的主要工作，我們明年還會自主組織開發培訓的項目，由人力資源部開設自己的課程，而課程內容，自然還是跟著大環境走。