關注新員工 用人先留人

手中沙

“你為什么而來?你為什么而走?”

面對走馬燈一樣在眼前來回晃動的新人的面孔，這樣的問題糾結得人很郁悶，也很沉重。雖然343.75元的招聘成本不算太昂貴，但在來去之間損失掉的卻不單單是用數字來衡量的價值。招到合適的人很重要，但把合適的人留在合適的位置上才更有發展性戰略意義。“試用期”是一個磨合期也是一個敏感期，更是一個“事故多發期”，在這個過程中，新進來的人可能心猿意馬，思前想后地或對比或猶豫或抉擇，里面的人可能排外可能欺生也可能漠不關心，在一個團隊中，這樣新老之間的嗑嗑絆絆一定是必不可少的過程，當新人以一紙離職申請來結束時，離開的人帶走的一定不是滿意，同時商業機密、在職員工心理干擾、勞動爭議等常見風險也可能隨之而來，而留給我們團隊的除了對正常生產、業務影響外，還要增加再招募、再培訓等離職重置成本。因此，這樣的新生群體和這樣一個特殊的時期，不能不引起我們所有管理人員的重視和思考：如何有效留人?

一、未來的發展愿景留人

愿景是燈塔般的信念，是員工工作的希望和動力。一個沒有具體發展愿景、沒有規劃藍圖的企業是不能幫助新員工建立起信心的。正如遠行的人都希望能搭上一列快車，任何一個加入組織團隊中來的員工，無不希望自己加入的是一個快速發展的企業，自己搭上的是巨人的肩膀，無限風光會在不久的將來一一實現。因此，部門領導在與新人溝通的過程中，應客觀地把公司的發展現狀和愿景向員工進行描述，幫助員工在試用期樹立工作信心。

二、領導的品德留人

在接待面試的過程中，當問到新人為什么選擇公司時，有一部分有備而來的應試者都會說“通過網站了解到公司的發展和企業文化，比較吸引我”，而在離職人員的面談過程中，當問到離職原因時，會有一部分的答案是“領導的管理風格不能認同”，因此，因企業文化而來，因領導管理而走的現象在很多企業里都有發生。當然，管理沒有固定的模式和風格，只有不同的管理個體而產生的不同的領導魅力。以身作則，嚴以律已之外，在新員工眼里，是否懂得尊重下屬，是否有遠見的領導決策能力，是否具有出色的專業技能和資深的行業經驗都能夠吸引到新員工，而一些高高在上，官氣十足而拒人于千里之外的領導者，只會讓人敬而遠之，畏之，直至離之。做為每個部門的領導者，其實都有責任塑造個人的領導魅力，提升個人綜合素質和職業修煉，只有這樣，才能以強有力的磁場效應牢牢留住身體的每一位員工，不管新老。

三、合理的“薪情”留人

最好的人才是最貴的，不一定絕對，但一定有道理。當一個人的價值要通過貨幣單位的曲線圖來表示的時候，人們不得不在乎它的軌跡。因此，對內具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系成為員工選擇企業的一個不二法則，也是企業留人的重要因素。薪酬可以分為外在的和內在的兩類，外在的報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機會，而內在的報酬則是來自于工作本身，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對于知識型員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系。因此，企業在完善薪酬體系的過程中，要充分考慮不同崗位不同層次員工不同的薪酬需求點，做好深入細致的調研工作，才能制定出合理的薪酬體系，從而一定程度上穩定員工隊伍，加大新員工的職業滿意度。

四、有效的培訓留人

日本三洋電器公司有這樣的信條“三洋首先是生產優質的人其次再由優秀的人生產優質的產品”，培訓之于企業經營發展密不可分，重要性可見一斑。“培訓”不是“陪訓”，真正有效的培訓首先必須是一個完整的體系，即培訓壓力點――培訓需求分析――培訓目標設定――培訓計劃擬定――培訓活動實施――培訓效果評估。缺少任何一個環節或是某一環節出了問題，都難以收到有效的效果。針對新員工而言，有效而及時的培訓是加速新員工融入團隊的重要保障，對新員工的培訓重在企業認知、文化宣導及團隊意識、專業技能為主，除了崗前的集中式的新工培訓外，分配到崗位上的新員工培訓重點在專業能力的提升和團隊的融合，階段性的分解培訓目標及細化培訓重點，沒有一勞永逸的培訓，對于新員工來講，更加需要一個有效的，有針對性的進階式的培訓方式，也是新員工不斷融合過程中的粘合劑，導師制的建立和完善是一種培訓方式的補充，導師在專業性的引導上、在技能的實操提升方面、在崗位勝任能力方面都能夠通過對新員工的傳、幫、帶達到快速輔導的效應，要發揮導師制的培訓效應，完善對導師制的激勵和考核作用是非常之關鍵的，通過制度性激勵提升導師們的工作積極性及崗位責任感，自發地把培訓新員工當作工作績效的提升。除了導師外，做為部門負責人，也無一例外地兼任了培訓導師的角色，無一例外地對新員工的指導和培訓擔負有重要的責任，可以是任務的分解和督促，也可以是結果的考核和鑒定，同樣也可以是日常的每一次晨會或座談，不拘泥于任何一種形式，重點是在有限的時間內讓新員工勝任工作要求，盡快地轉變角色，成為可以主動工作的企業員工。

五、人性化管理留人。

新員工多為80后，他們是激情、創新、張揚、個性、敏感、自尊的一代，使用傳統的人力資源管理模式去影響和改造他們是有難度的，海爾集團CEO張瑞敏說：“對80后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。”他們反感高高在上的等級、訓斥、命令、甚至是拐彎抹角，他們需要尊重、關懷、平等、真誠，如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。針對80后的管理特征，做為部門負責人，要善于調整管理思路和方法，拋開成見，真正去理解和關注新員工，80后員工說：“我們大學畢業即失業。”可想而知，他們在面對競爭激烈的就業形式下，所要背負的壓力有多大，因此，做為管理者，既要關懷他們、理解他們、包容他們、要對他們有耐心，同時還要采取一些有效的措施：提供有針地性的培訓，幫助他們做好職業生涯規劃；提供專業輔導，幫助他們強化技能提升勝任能力；做好心理調節，引導他們樹立正確的職業操守及價值觀；營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯；幫助他們提高自信心，學會用有效的溝通方式處理人際關系，以讓他們適應不同的社會角色等。

六、快樂的環境留人。

良好的工作環境是知識型員工的核心職業訴求之一。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。他們崇尚的是一種快樂的精神狀態和令人愉悅的工作氛圍。而影響企業人文環境的主要因素包括企業機制、規章制度、企業文化和管理者的價值觀、領導風格等綜合性因素。在離職面談時，有近五成的員工提到離職原因時說“工作不快樂，心情很壓抑。”面對這樣的解釋，我們不能單純地把它歸咎為“不負責任的工作態度和不成熟的職業操守”，而是應該要從管理的角度去反思和探究原因。無數次需要重復的工作容易變得枯燥乏味，產生倦怠甚至厭惡是一種正常的周期性心理反應，如何營造一種快樂而和諧的工作氛圍是每一個管理者都必須要重視和引起思考的課題。可以肯定的是，激情和快樂是可以制造出來的，而誘因可以是一聲口號，可以是一句表揚，可以是一句善意的玩笑，甚至可以是一次AA制的員工聚餐……就是這樣一種簡單的快樂，卻可以產生無法預知的工作效率和成效。

來有來的理由，走有走的借口，我們不拒絕合理的流動，但我們必須高度關注“好的員工留不住，差的員工流不走”的不正常現象，每一個部門負責人首先都應該把自己定位為一位合格的人力資源管理者，“選、用、育、留”沒有一定的管理定式也沒有標準的范本，但有一點管理之道是通用的，那就是用“心”管理，用心關注，用心輔導，用心激勵，只有用心才能換心，才能真正營造出和諧、高效的團隊精神，從而留住人才，用好人才。