人力資源整合與并購企業核心競爭力培育

袁　達　黃明元　楊李榮

摘要：人力資源整合是企業并購整合的關鍵，關系到企業并購的成敗。因此，在并購中，企業應把戰略目標定位于盡快獲取對核心競爭力的培育和獲取最關鍵的技術和人才上，而不要被短期的財務利益所誘惑。

關鍵詞：并購企業；人力資源整合；核心競爭力

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1003-3890(2009)06-0052-06

近年來，企業并購浪潮一浪高過一浪，但是，許多并購的結果卻不盡人意，原因在于，大多數管理者缺乏戰略并購眼光，只將目光放在具體的產品或市場份額上，而對真正應該注重基于提高核心競爭力的人力資源、企業文化等競爭力要素的整合——能使企業獲得長期競爭優勢的關鍵問題卻不夠重視。因此，研究人力資源與并購企業核心競爭力培育的問題刻不容緩。

一、企業并購中人力資源整合的內涵與必要性

美國著名管理大師彼得·德魯克認為，公司收購不僅僅是一種財務活動，只有在整合業務上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業務和財務的雙重失敗。亞歷山德拉·里德·拉杰科斯指出，在需要進行并購整合的各項資源中，最重要的資源是董事會、經理和支持層次的人力資源。

(一)企業并購的人力資源整合的內涵

所謂人力資源整合是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。由此可見，人力資源的整合就是對人力資源隊伍的整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。人力資源整合注重人力資源的總體搭配，強調人力資源團隊精神的構建。并購企業的人力資源的整合是指利用企業并購帶來的變革時機，通過一系列的管理手段和技術，對并購雙方內部人力資源進行取舍和重新配置，以及融合雙方的文化，以減少并購活動中各種不確定性的影響，從而使得并購雙方實現并購戰略，發揮出并購的協同效應，并獲取企業的競爭優勢。

(二)企業并購中人力資源有效整合的必要性

在企業的并購過程中，如未能建立起一種優良的人力資源結構和激勵機制，群體之間未能形成一種相互尊重、相互信任的氛圍，未能形成一種團隊精神和集體榮譽感；相反地，群體之間相互摩擦、抵觸甚至存在離心傾向，則會使人力資源發生損耗，其結果不僅無法實現1+1>2的共享效應，甚至可能造成1+1<1的不利局面，導致企業并購的失敗。因此，人力資源整合是企業并購整合的關鍵，關系到企業并購的成敗。

第一，人力資源有效整合可以部分消除負協同效應。當被并購的消息在組織內部傳播開以后，企業的員工會在心理上感到不安。通常，并購雙方企業的員工，尤其是被并購方的員工，必須經歷一個重新調整的過程，以適應一個新的組織框架下的各種現實。根據P·普里切特和D·魯濱遜的調查，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第1年內，有47％的高層管理人員和技術人員會辭職，在3年里，這些人中的72％會最終離開。正確而有效的人力資源整合策略是可以部分程度地減輕并購給雙方企業員工帶來的心理沖擊的，從而有利于消除并購帶來的負協同效應。

第二，人力資源有效整合可以控制并購的成本。波特認為10種主要的成本驅動因素決定了價值活動的成本行為，整合就是其中之一。企業并購會產生很多成本，其中包括企業并購過程中人力資源所帶來的成本，如：優秀人才的流失造成的流失成本、管理層的文化沖突和權力沖突造成的沖突成本、進入新的業務領域的員工培訓成本、尋求新的管理人員和技術人員的招聘成本、由于組織結構變化導致的人員配置成本等。通過人力資源的整合，做到把正確的人放在正確的崗位上并把事情做正確，可以減少上述成本，并通過人力資源政策來控制它們的增加，從而達到企業人力資源整合后的成本優勢。

第三，人力資源有效整合使企業產生新的競爭優勢。并購后企業的人力資源的整合能擴大經驗曲線效應，促進企業價值創造，從而使企業產生新的競爭優勢。經驗曲線效應是指：經驗積累到一定程度的時候，單位產品的成本呈不斷下降的趨勢。并購保留了原有企業人員的經驗，又能吸收對方企業的經驗，從而使原有經驗得到進一步豐富；同時，企業通過并購可以快速降低獲得目標企業人員的經驗成本，使經驗共享和互補，取得更多經驗效應，對價值創造有顯著的放大作用。

因此，從上述分析可以得出結論：人力資源整合是企業并購整合的關鍵，關系到企業并購的成敗。人力資源整的本質即人力資源團隊精神的重新構建與提升。

二、人力資源整合與并購企業核心競爭力培育的相關性分析

(一)企業核心競爭力的特征

核心競爭力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由兩位美國戰略管理學家普拉哈德(C·K·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業評論》上提出來。關于企業核心競爭力的特征，較多的研究者認為企業核心競爭力應該具有價值性、獨特性和延展性三個特征。筆者傾向于從以下四個方面去認識它和特征。

1價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造同業平均利潤水平的超值利潤。

2延展性。企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，如同一個“技能源”，通過其發散作用，可以擴展到廣泛的經營領域中，支持企業向更有生命力的新事業領域伸展，將能量不斷拓展到最終產品。

3獨特性。企業核心競爭力是企業所獨自擁有的，它是企業在長期的生產經營實踐中以特定的方式、沿著特定的軌道逐步培育和積累形成的，蘊藏于企業文化，融合于企業內質之中，可以說，深深印有企業特殊組成、特殊經歷的烙印，難以被其他企業輕易占有、模仿或替代。

4整合性。核心競爭力是多個技能、技術、管理能力的有機整合，單個技能、技術的強大不足以成為核心競爭力，而必須要企業內其他技能、技術的配合形成一個有機的能力體，并向顧客提供產品或服務的過程集中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。需要強調的是，這里所指的整合性，是在人力資源團隊基礎上的整合性，因為任何有機整合，離不開“人”這個最活躍的生產力要素。在本論文中筆者將予以進一步論證。

(二)人力資源整合與并購企業核心競爭力培育的相關性分析

1從本質內涵與特征來看其相互關系

盡管學術界、企業界對企業核心競爭力概念的認識還存在較大的模糊性，但根據筆者上文對企業核心競爭力概念的界定，以及對人力資源整合的內涵的闡述，并結合學術界的一些主要觀點，筆者進一步認為，企業核心競爭力應具有以下四個特征：

第一，該要素是稀缺的(不可替代的)。企業核

心競爭力是在企業長期演進過程中培育而成的，它來源于企業文化，溶合于品牌，在同行業中有自己的特點，這種特點又是同行業其他企業很缺少的。

第二，難以模仿的(短期無法復制的)。企業真正難以模仿的是人力資源、企業文化，以及基于自己獨特的人力資源、企業文化開發的核心技術。其它公司難以開發這種能力通常是由于獨特的歷史，因果關系模糊，社會的復雜性形成的。比如“長虹”的核心能力是它的電子技術牢牢地處于國內的前列，這是因為20世紀70年代時它就是軍工電子產品的生產廠家，在市場經濟開發后又起用了很多的電子技術專家，所以別的廠家很難模仿，而不象VCD研究出來后，爭先被多家模仿，大家都能撈一把。

第三，可創造獨特價值與創新性。企業核心競爭力有助于企業為顧客創造價值，或化解環境中存在的風險，它能為顧客帶來相對長期的關鍵性利益，得到顧客的心理認同，為企業創造超過一般同行企業的超值利潤。企業要想獲得自己的核心競爭力就要擁有自己可持續的創新能力，這包括企業文化創新、技術創新、制度創新、管理創新等能力的持續提升。

第四，持續產生收益。企業一旦建立了自己的核心競爭力，就能衍生一系列的產品和服務，即可將核心競爭力延伸到不同的業務活動創新中，構成企業新的創造和發展的基礎，從而不斷推出新的創新產品，并建立新的競爭優勢，這樣企業必將產生持續的經濟效益。

同時，學界普遍認為，人力資源應具有以下四個方面特點：

第一，是企業特殊資源。企業擁有人、財、物等資源，其中人的因素是最重要的因素，人是企業之本，是企業中最活躍、最積極的因素，是企業的特殊資源。沒有人力資源，企業的其他企業資源無法發揮其作用。

第二，是認同企業文化的核心員工。企業的發展依賴自身長期積累的寶貴人力資源，企業應該是認同企業文化的員工的一個集合體，特別是認同企業文化的核心員工更是企業生存與發展必須依賴的特殊資源。這些人力資源是別人無法復制的，是企業培育其核心競爭力的根本之所在。

第三，是員工的核心技能與專長。企業員工的核心技能與專長是企業培育企業核心競爭力、提升企業核心技術水平的重要基礎。

第四，組織化的人力資源1+1>1。人力資源是主體性資源或能動性資源。主體性或能動性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區別。所謂主體性，就是說人力資源在經濟活動中起著主導作用。一切經濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發、控制、帶動了其他資源的活動。另外，在經濟活動中人力資源是唯一起創造作用的因素。經濟活動的生命是發展、是進取、是創新，而只有人力資源才能擔負起這種發展、進取和創新的任務，其他任何生產要素都不具有這樣的能力。經過組織化、整理后的人力資源具有1+1>1的效果。

從人力資源的四大特點，我們可以看出人力資源恰好具備企業核心能力的四個方面特征。所以優秀的長壽企業都注重人力資源管理，因為企業戰略需要核心競爭力，核心競爭力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業建立分層分類的人力資源管理模式。

2從相互的作用來看兩者的關系

第一，核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。核心競爭力指的是企業內部一組技術和知識的集合。而這些技術和知識都依附于人的身上，換句話說，人是企業核心競爭力的載體，沒有了人力資源這個載體，企業核心競爭力的培育就會是無源之水，因此核心競爭力的培育必須以人力資源的開發與管理為基礎。從學術界對企業核心競爭力的定義可知，核心競爭力是企業的各種獨特能力的集合，因此核心競爭力可以說是企業能力的網絡結構圖，而這張網絡的能力的大小取決于各網絡點上的人力資源的能力發揮大小以及各個人力資源能力的相互匹配和整合效果。核心競爭力的培育必須以人力資源管理為基礎。

第二，人力資源是形成企業競爭力的核心基礎。優秀的人力資源是形成企業核心能力的基礎，是構成公司核心競爭力的基本要素。馬克思主義認為人是生產力中最活躍的因素。這一點在當前的知識經濟時代表現得淋漓盡致。人力資源已成為第一經濟要素。在知識經濟時代，企業競爭的原則不再僅僅是“比較成本優勢”原則，更重要的是“技術和人力資源優勢”原則，創新、擁有和使用知識的人力資源成為企業發展的關鍵因素。知識經濟條件下的競爭，是人才、知識和信息的競爭，人力資源成為企業核心能力的核心，而獲得人力資源競爭力又是形成企業競爭力核心的基礎。企業要建立競爭優勢，靠傳統的資金優勢、規模經濟等物質技術的優勢是短暫的，在企業競爭中，只有構筑人力資源競爭力，才是其持續發展的保證。

3從企業文化的角度來看兩者的關系

企業文化就是在企業中形成有某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德觀和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激勵作用；三是協調作用；四是約束作用；五是塑造形象作用。優秀的企業文化向社會大眾展示著企業成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業巨大的無形資產。

第一，人力資源整合與企業文化整合的關系。企業并購的最大目標是利用資源整合的機會來形成更為強大的競爭優勢，其正面價值在于獲得低成本的生產資源、優秀的人力資源。企業并購的最大難題是人力資源整合，其成功的基礎是企業文化的成功整合。

企業在其實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突，為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式?？缥幕嘤?，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。另外，企業文化的作用還可以延伸到執行力的范圍，形成執行文化，這將有助于人力資源整合執行。

第二，企業文化整合與并購企業核心競爭力的關系。正如上文論述的，企業核心競爭力具有價值性、獨特性、延展性和整合性的四大特征，而企業文化的結構具有三個層次，即企業文化的價值層、制度層和精神層。從企業文化的內涵及其三個層次結構來看，它同樣具備企業核心競爭力的四個特征(1)價值性，企業價值觀是企業文化的核心，是企業的經營宗旨，企業文化的實質是企業成員共同擁有的價值觀、理想信念和行為準則，其核心是企業的價值觀；(2)獨特性，每個企業文化都各具特色，表現出明顯不同于其他企業的、具有不可替代的個性化和獨特性；(3)延展性，企業文化是無形資源的一

部分；是企業的戰略性資產，它能為企業在實施多元化戰略和一體化戰略時提供支撐，通過發散作用，將優良企業文化的力量擴展到企業，從而提高其他企業的競爭力；(4)整合性，企業文化是企業全體員工共同認同的價值觀的體現，它能與企業其他資源發生聯系并且更好發揮這樣資源的作用，與這些資源的相融合的過程就是整合的過程，所以說企業文化也具有整合功能。

三、以人力資源整合提升并購企業核心競爭力的對策分析

(一)企業并購人力資源整合應該與文化整合聯動

現代企業競爭的實質是人才的競爭，在企業生產的諸多要素中，人力資源是最活躍的要素。因此在企業實行并購以后，如何對雙方的人力資源進行重新的配置和有效的整合，并最大限度地發揮員工的積極性、主動性與創造性是增強企業的競爭優勢關鍵。在企業并購協議公布實施之后，在人力資源整合方面采取哪些對策是管理者最為關心的問題，也是股東、員工以及其他利益相關者所關心的問題。

第一，文化融合以獲取競爭優勢。企業并購的最大目標是利用資源重組的機會，通過獲得低成本的生產資源、獲得優秀的人力資源來形成自己更為強大的競爭優勢。企業并購中最大的難題是人力資源的整合，而人力資源整合的成功與否很大程度上又取決于企業文化的成功融合與重塑。在企業并購以后，基于不同的企業文化下的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對于不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化的培訓。同時根據企業的環境與發展戰略，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地沿用原有的企業文化。

第二，建立關鍵員工挽留機制以保護企業的并購投資。正如前文所提到的那樣，企業并購以后很容易引起關鍵員工的流失。而關鍵員工恰恰又是企業并購后的核心人力資源，是企業發展的前提和保障。因此在企業實施并購以后，要設計、形成一種專門的關鍵員工的挽留機制，以防止他們的流失，造成企業并購投資的損失。

第三，建立員工柔性裁員機制以營造新企業良好的形象。企業并購總會產生人員的變動，安排好富余的員工能夠控制企業的人工成本，因此裁員將是并購后企業不得不做出的選擇。在裁員的過程中，采取柔性的裁員機制可以營造出新企業良好的形象。柔性裁員通常有以下幾種方法：(1)人員培訓。就是對將要被裁的員工提供一定的培訓服務并給予一定數額的經濟補償，使被裁的員工擁有其他上崗的機會和能力，以消除其后顧之憂。(2)緩沖裁員時間。對于原有企業中有一定權力，而有可能對企業人力資源整合產生阻礙作用的員工，強行辭退或降職會給企業帶來負面影響，為此，可以采取工資福利暫時不變而職位變動的方法讓其通過緩沖期來退出企業。

企業并購是一種重要的資源配置方式，并購以后實現了企業的各種資源共享。但是并購失敗的案例很多，其中有不少可以歸因于人力資源共享中的問題，即并購后人力資源沒有得到很好的整合。應針對企業并購中存在的企業文化沖突、關鍵員工流失、員工的裁減和安置等問題相應提出對策，如通過跨文化培訓等來進行企業文化整合、建立一些挽留關鍵員工的機制等來進行組織的人力資源整合。

(二)以人為本構建并購企業核心競爭力

并購企業內部各成員的就業動機、思維方式、行為方式各不相同，心理需求也不會處于同一層次上，更主要的是，個人與組織在價值觀、利益等方面存在著不統一甚至對立。要解決這方面問題，單純依靠傳統的行政命令和規章制度的硬約束是很難奏效的。實踐證明，要保證組織目標的實現，必須以人為本，把職工的思想和行動統一到企業的發展目標上來。通過“軟手段”逐步引導被并購企業職工自覺接受和認同企業價值觀和發展目標，并采取積極的行動，構筑企業核心競爭力。概括而言，在并購企業的人力資源整合中，以人為本，需做到以下幾點：

第一，培養和發揮團隊精神。團隊精神被現代企業看作以人為本的核心競爭力的重要特征。它強調員工與員工之間的合作而不是對立，強調在相互協調的條件下完成組織的目標和獲得個人的發展。企業組織對于每一位員工來說都是相互聯系、相互依存的有機體。為達到共同的目標，把每個人的利益和目標都和企業的利益和目標緊密地聯系在一起，組成一個強有力的團隊，更大地發揮每個員工的積極性和創造性，并把這種積極性和創造性在企業組織中放大，這樣就形成了企業的核心競爭力。提高員工的積極性，培養員工的創造性和團隊精神，是以人為本構筑企業核心競爭力的有效途徑。

第二，加強人力資源管理。人力資源是企業的核心資源，加強人力資源管理，充分發揮員工的積極性和創造性，開發員工的潛能。要因事設崗，因崗用人，用人所長，調整優化各個崗位。根據職位職務對員工素質、能力的要求，選擇最合適的人員去擔當此任。根據員工的不同特點、優勢，分別給予其發揮所長的空間，使其發揮業務專長，滿足成就感，為企業創造利益。對使用不當、用非所長的人員進行調配，選擇適合其的職位，實現人力資源的合理、優化配置。

第三，注重人力資源的開發。人力資源有很大潛能。人力資源開發使員工獲得或改進知識、能力、態度和行為，重點是提高員工的素質、解決問題的能力和創造力，核心是開發人的潛能，達到員工績效、員工和企業共同發展的目的。企業必須重視人力資源開發的獨特作用。人力資源開發要在促進企業發展的同時充分考慮員工個人的需求，運用物質獎勵和精神獎勵等措施，把員工的需求和企業的發展緊密聯系起來。企業只有不斷地對員工進行教育培訓和開發才能提高員工知識、技能水平，開發員工的潛能，發掘人才才能達到充分利用現有人力資源、節約人力成本的目的，另一方面，被并購企業員工在此過程中也會感覺到企業對其的重視而消除排斥心理。企業也達到留住人才的目的。

第四，培養員工的創造性。創造性是員工的創新能力，是形成企業核心競爭力的源泉，企業應高度重視培養創造性，培養員工的創新意識和創新思維，鼓勵員工在工作中的創新行為，為員工的創新行為提供必要的條件，大力推廣員工的創新成果，對員工的發明創造進行積極的物質獎勵和精神獎勵。

(三)通過并購以及人力資源整合提升企業的核心競爭力

企業購并必須以企業核心資源為導向。依據核心競爭力戰略理論，企業只有建立起在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。企業應更多地考慮自己的能力和資源，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。

企業核心競爭力并不是一種固化的競爭力，而是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力而逐漸喪失競爭優勢，因而企業必須時時刻刻關注核心競爭力的發展演變，并不斷地推進、豐富，直至更新。企業要實現發展和更新核心競爭力的戰略目標，既可以通過“內部發展型”，即通過企業內部資源的積累逐步實現；也可以通過“外部擴張型”，即通過吸收“外來”資源來實現，如吸引人才、與其他企業建立戰略聯盟、并購企業等。企業并購是企業形成核心競爭力的有效途徑，即企業可以通過吸收“外來”資源，在較短時間內獲得必要的競爭力要素。因此，在并購活動中，企業應把戰略目標定位于盡快獲取對核心競爭力的培養和發展有重要意義的資源和專長上，核心是獲取最關鍵的技術和人才，并爭取時間捷足先登，而不要被短期的利益所誘惑。如果企業在重組中不明確將獲取重要的競爭力要素作為戰略目標，而過于追求短期的財務利益，就可能在并購企業的短期財務利益消失后為其所累，同時還會錯過一些可以獲取關鍵競爭力要素的機會。