洪崎:民生銀行信貸調控術

《財經》記者 方會磊 實習記者 馮哲

大型銀行8月繼續處于“信貸休眠期”,已成信貸主力的股份制銀行如何順勢而為,民生銀行行長洪崎詳細闡述了該行的信貸調控術

經濟下行之時,銀行逆周期信貸擴張,“保增長”雖是題中應有之意,但與之伴生的風險也不容小覷。

作為一家市場進取風格向來犀利的銀行,今年上半年,民生銀行新增貸款近2456億元。

“今年上半年接近一半的新增貸款,我們投放給了政府投融資平臺和有政府背景的一些企業;剩下的一半,投向了中小企業、微小企業,以及相關的服務行業?！苯?在接受《財經》記者專訪時,民生銀行行長洪崎坦言,上半年該行新增貸款向政策支持行業傾斜明顯,這也是今年以來信貸結構調整的結果。

事實上,如何根據財政刺激政策拉動行業及其上下游企業,適時進行信貸結構調整;如何在有政府背景的貸款激增時,將風險管控關口前移;如何在企業復蘇信號尚不穩定之時,拿捏重點行業的進退策略,凡此種種,皆關系到銀行當下乃至以后更長一段時間的穩健經營。

民生銀行行長洪崎在接受《財經》記者專訪時,一一剖析了他對上述問題的思考。

今年3月,52歲的洪崎正式就任民生銀行行長一職。擁有經濟學博士學位的他對民生銀行并不陌生,在此之前,他長期擔任民生銀行的執行董事和主管公司業務的常務副行長。而早在13年前,民生銀行籌備之時他就加入其中,歷任該行總行營業部主任、北京管理部總經理等職。

信貸進退

《財經》:去年下半年以來,中國經濟遭遇到前所未有的嚴峻挑戰,下行壓力很大;中央也適時推出了經濟刺激方案,銀行信貸方面也取消了規?？刂?。時值年中,你如何看待未來宏觀經濟的走向?

洪崎:去年下半年以來,外部金融危機對國內的出口型行業和企業、經濟外向型地區影響比較大。經濟增長的驅動,由出口轉為內需還需一個過程。此外,經過前些年的高速增長,中國經濟本身也到了一個調整階段。二者疊加在一起,下降的速度和幅度都很大,所以顯得調整比較大。

不過,中央采取“4萬億”的投資計劃,包括“國十條”“金融30條”,對整個經濟的拉升作用明顯。

我對中國經濟走勢的判斷還是比較樂觀,因為中國經濟還是處在一個城市化、工業化的過程中?，F在城市化過程才走到一半,城市化率現在才是45.7%,每年增加1個百分點,到65%的話,那也是西方平均的發展程度。基于這樣的基礎,經濟短期內會有一些波動,長期內還是趨好。商業銀行在這個時候稍微謹慎一點,畢竟不確定因素還是比較多,但也不必過分緊張。

《財經》:經濟下行期,一些行業和地區的景氣狀況會掉得比較快;而中央去年底出臺的經濟刺激計劃,又會促進很多行業的發展。在這個過程中,民生銀行是如何進行信貸結構調整的?

洪崎:我們有一個調整,國家支持的行業,監管部門支持的行業,投放量稍大一些。一季度我們的信貸投放量不是很大,新增貸款大約832億元,因為我們也在選項目。之前的儲備項目不是太多,信貸投放是比較審慎的。

我們也需要根據“4萬億”經濟刺激計劃的投向,來進行信貸投放的規劃,尤其是對于一些中小企業?！?萬億”投到哪些方面,哪些中小企業是它的下游,比如說工程機械、電器等相關配套的中小企業。我們對這些政府投資拉動行業,以及關聯度比較高的中小企業,投放的比較多。

我們也要求在制定信貸投放規劃時,要具體到行業,行業里哪些企業可以做,然后根據規劃對客戶進行“按圖索驥”。

對政府類的融資平臺,我們都是經過評價的,采取什么方式,如何防范風險,在一開始就做了很好的規劃。然后,由我們總行的公司銀行部總體牽頭,不允許分行各行其是。總體規劃,總體牽頭,跟分行統一銷售。所以,我們信貸投放的地方融資平臺,一般還是在經濟比較發達的地區。

《財經》:下半年民生銀行的信貸投放的思路如何?今年以來的信貸高速增長,可能會有哪些潛在風險?

洪崎:就我們自身來說,畢竟現在資本充足率也不是太高,正在融資。下半年的思路主要還是控制總量、防范風險、調整結構。調整結構主要是針對中小企業和微小企業,對一些關系到國計民生的企業,一些零售、有利于拉動內需的企業,照常進行信貸投放,但對公司的一般性貸款會控制得嚴一些。

我覺得,新增量的風險倒不是太大,反而存量的風險需要注意,因為原來的評價標準和現在的評價標準還不一樣。過去經濟形勢比較好,貸款的企業也處于高端,現在能否扛得下去,還要觀察一段時間,需要銀行進行動態分析。銀行對于存量貸款一定要加強貸后檢查和管理。

新增的貸款,本身就是經濟在底部的時候形成的,風險反而會小一些。就今后來說,雖然有一些不確定因素,但整體趨勢還是向好。而且這些企業從高端掉到底部都能很正常地走過來,說明抗風險能力很強,再往后應當能扛過去。

《財經》:今年民生銀行有沒有明確的思路,要從一些行業進行策略性的退出?

洪崎:這沒有一個絕對的說法,只能說通過對具體的行業、企業進行貸后的資產重估、風險的重新評價來考慮這個問題。我們現在正在完整地做這項工作,進行風險評估,該退就退,該支持的還要支持,該進還是要進。

對于國家支持的又有很好前景的企業,可能暫時有一些流動性問題,我們肯定支持;有些現在還不錯,但是往后看會遇上一些問題,比如說產能過剩的,反而應該撤出來。因為這些企業現在流動性很充足,即使產能過剩,看起來也很不錯,但未來調整只是一個時間問題。

現在國內在產業結構調整方面還沒有形成氣候。一些企業在高峰期也都掙到了錢,現在形成這種V型經濟波動,時間比較短,調整還沒到位,就拉升上去了。比如說房地產行業,大家原來預測有40%的企業會倒閉,可能會兼并重組,進行重新洗牌,但是牌沒有洗成。我認為,還是要認真對待房地產風險,這一段時間“去庫存化”比較快,儲備也不夠,但整體來說對于房地產貸款要謹慎一些。

每一次經濟周期,都應該是產業和企業進行優化調整的過程,然后再通過技術改造和資本重組提升水平,在中國經濟結構調整中,實現這一過程非一日之功。

地方授信“盯項目”

《財經》:您剛才提到民生銀行上半年新增貸款的一半都投向了政府融資平臺和政府背景企業,但就地方融資平臺而言,存在負債率高、治理不完善、償債能力欠缺等諸多風險因素。我們了解到,一些銀行只將“百強縣”的融資平臺納入授信范圍。民生銀行在對地方融資平臺授信時,是怎樣進行項目篩選的?

洪崎:我們的授信范圍還不是“百強縣”,絕大多數都是直轄市和省會城市,比如上海、南京、重慶。地級市也有一些,但都是發達地區。我們選擇的二線城市,都屬于經濟發展前景非常好的地區,它們的財政收入能實現可持續增長,平臺經營比較規范,政府行為比較理性。

考察融資平臺,一定要看地方政府行為是否理性。比如上海的融資平臺,本身是很有理性的,要多少錢,做多大規模,做哪些項目,財政收入如何支持融資平臺,都非常理性。

全國有3800多家政府融資平臺,要對平臺本身進行分類。比如,有的地方是抓住機遇趕緊擴大融資規模,如果平臺本身有好的項目,我們也會選一兩個進行授信。比如說昆明,現在還處于一個發展期,要對機場、公路等交通進行大的投資建設,他們的規模確實做得很大。我們在中間就挑核心的項目,這些項目本身有還款來源,而且資金是封閉運行的,這樣的項目我們可以介入。

關于統借統還的地方融資平臺,有一些是有土地儲備中心的,還有一些是政府投融資公司的統借統還。對于這類客戶,我們介入時一定要謹慎,要看它的運作水平和以前的運作行為,有點像考察企業一樣。

《財經》:地方融資平臺在融資方面呈現多頭融資格局;而在投資方面,除了不理性投資,還有一些地方財政會直接在融資平臺“掛賬”拿錢,這些都是風險因素。民生銀行在對地方融資平臺貸前審查時,會有哪些有針對性的舉措?

洪崎:地方融資平臺融資的渠道很多,有發債、信托理財、銀行貸款,多頭授信就會導致銀行難以掌握平臺真實負債情況。我們在對平臺授信時,不會簡單要求貸款占平臺融資多大比例,但會盯住項目。

我們主要還是看平臺做什么項目,哪些項目能參與,哪些項目不能參與,從中挑選合適的項目授信,貸款跟著項目走。除了個別聲譽很好的平臺、地方政府也很理性,我們會將貸款直接貸給平臺,其他的我們都是盯項目。盯項目就能把錢盯住了,不盯項目就不能把錢控制住。沒有具體落實的項目,錢進去以后就不知道哪一塊是你的;有了項目,每一筆錢就有了專門的用途,這樣成本也小。

對于那些“融點錢,財政先花著”的融資平臺,我們不介入。只有平臺行為很規范、作為一個企業持續運轉的才行;如果地方政府把它作為一個融資平臺,政府隨時都可以拿一些錢做各種政府的項目,我們不能介入。

《財經》:有政府背景類的貸款,分行是否有授信權限?

洪崎:我們評審的模式是專門獨立的,分行一般沒有權限。我們還有事業部,評審屬于事業部,也是獨立的,派評審官、風險總監去執行。交通、能源、房地產、冶金,包括中小企業,都是屬于獨立評審。我們就派評審官進入到業務線,效率高一點,和市場更貼緊一些。

事業部制改革下一步

《財經》:2007年9月,民生銀行正式啟動事業部制改革;2008年1月四大行業事業部正式運營。這一年半來,恰逢經濟下行對銀行經營構成壓力,民生銀行從事業部制改革中收獲了怎樣的經驗和心得?

洪崎:2008年,民生成立了包括地產、能源、交通、冶金四大行業的金融事業部,我們認為,波動性比較強、不確定因素比較多的高風險行業,以事業部的方式進行運營,能有效地防范風險。

第一,現在四個行業事業部都是波動性比較高,和經濟關聯度比較高的。作為事業部,它是一個專業的部門,對這個行業研究比較透。比如說,在周期之初,去年上半年我們在做規劃的時候,大家都在判斷經濟會下降多少,對這個行業會影響多少,哪些企業可以進入,哪些企業不能進入,如何進入,都有一個團隊在研究,而且執行力很強。這不是一個地方的“塊塊”行為,而是一個全國的“整體”行為,指示的傳達直接扁平化。所以從這次周期來看,有利于防范風險。

第二,因為專業了,而且是以全國性的眼光來觀察行業和企業,比較優勢就出來了。在全國范圍內分配貸款資源和金融服務資源,效率和合理性都比較強。

第三,事業部在營銷過程中是“總對總”,專業性服務再加上扁平化執行,營銷能力也強很多。

經過這一年多,尤其是今年上半年,我們的感覺特別明顯。行業部在全國做那么多項目,熟悉行業的情況,可以對很多企業進行橫向比較,有時候還能給企業提供咨詢和建議。

《財經》:以行業來劃分事業部,有利于銀行“吃透”行業,但對于一些橫向跨行業,或縱向產業鏈式的綜合性集團,事業部將如何通過整合提升運營效率?

洪崎:從行業來講,事業部已經比較專業了,但畢竟還是分行業,面對一些橫跨多行業的集團性客戶,提供一攬子服務的時候,就會感覺到有些問題。下一步,事業部在完成中后臺改革后,要建立一個后臺的客戶關系系統。對于集團性的客戶要協調各行業部,實現既專業又一站式的服務。

整合有多種模式。一種方式是將行業部并起來,成立集團性客戶服務部,產品經理是專業的。這種方式的前提是要有具備這方面的專業人才,如果沒有,并了也沒有用。

還有一種方式是不合并行業部,但前端有一個龐大的交叉銷售系統。這個系統要科學,前面還是行業部,但遇到集團性客戶,成立專門的客戶服務部,對產品進行整合?，F階段來看,事業部按行業劃分的做法,至少比沒有事業部、一攬子什么都做要強得多;但是往后走,要更好地實現一站式服務,還需要在一定程度上進行整合。

另外,還有一些行業的集團性客戶,用行業部來做也沒有問題。

《財經》:事業部制改革,很大程度上也需要在銀行內部重新進行利益切割,如何解決事業部和銀行分支機構之間的合作問題?

洪崎:這個問題是存在的,事業部和分行之間也有摩擦,需要進行一個利益的切割,但實際上這還是一個“塊塊”和“條條”的問題。有時候在行業不是很清晰,涉及上下游供應鏈的時候,事業部和分行誰能做,誰不能做,就會有矛盾。現在我們也在梳理這個矛盾,著力解決,但更多的還是合作。

事業部可以和分行內部約定,如果是行業內上下游企業關聯度很高,就直接由事業部來做;對于有些處于行業末端的企業,事業部認為可以給分行去做的,就不需要在下面花很多的人力、物力;有些分行跟得時間比較久的客戶,也可以交給分行去做。事情有時候千變萬化,要由事業部和分行加強溝通,沒有強制性的要求。

但是,在貸后管理方面,要本著“誰做誰負責”的原則。我們也在對貸后管理這部分進行整合,未來想有一個統一的中后臺,但也不能和前臺分離開來。和每一個企業分離開,這樣的話成本高,也不利于控制。解決怎么協調的問題還需要時間。

《財經》:針對這種事業部和分行之間的協作,激勵機制方面會不會做一些微調?

洪崎:有的,我們的協調原則都是指導性和參考性的,更多是根據實際情況進行調整。其實按照產業鏈來分析,都會面臨事業部和分行、事業部和事業部之間的分工與協調問題,國外也是如此。分行管理模式下是“塊塊”之間的協調,事業部背景下也面臨“條條”之間的合作?！皫撞还堋钡膮^域也要有人來管,存在一個溝通的問題。■