中國大型航運企業市場化面對的問題及對策分析

李　佳

摘要：美國的次貸危機所引發的金融危機浪潮席卷全球，對世界經濟產生了極大的負面影響，全球大宗商品價格出現大幅回落，世界經濟增長減緩甚至出現衰退。而作為世界經濟“晴雨表”的海運業首當其沖，新船訂單接連出現撤銷，BDI指數連創新低，世界海運業正面臨著極其嚴峻的挑戰。面對國際航運市場不斷加劇的競爭，航運企業市場化的問題也已經擺到了中國航運企業的面前。文章就中國大型航運企業市場化所面對的傳統問題和在金融危機出現時的應對對策進行了簡要分析并提出了相應建議。

關鍵詞：大型；航運企業；市場化；金融危機

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A

1市場化的重要性

隨著加入WTO對我國經濟生活的影響逐步向深延伸和滲透，對于航運企業——我國的一個基礎性行業——的影響也沒有例外。這種影響表現在我國航運市場對外開放程度的不斷擴大，外國航運企業進入中國市場的步伐不斷加快。而且目前我國航運企業在國際航運市場上的競爭力還不強，所面臨的國際、國內環境不斷變化。尤其是美國次貸危機引發的金融危機波及全球，對世界經濟有著巨大的影響。可以預見，未來的市場競爭必然會愈演愈烈。因此，研究航運企業的市場化有著非常重要的意義，對于我國航運企業的發展能起到一定的促進作用。

2市場化的緊迫性

航運業是國民經濟的支柱產業，在改革開放以前，我國的航運業均由國家經營；改革開放以來，國家出臺了相關政策，1993年初，交通部先后頒發了《全民所有制交通企業轉換經營管理機制實施辦法》、《關于認真執行<全民所有制交通企業轉換經營管理機制實施辦法>的意見》和《1993年交通部深化企業改革，轉換企業經營管理機制工作要點》。1993以后，交通部探索和完善了各種形式的承包經營責任制。深化了企業人事、勞動、分配制度的改革，擴大了基層單位經營自主權，調整了運輸結構和企業組織結構。改革了企業管理體制和精簡了企業機關處室和人員，進行了股份制、租賃經營和組建企業集團試點。發展了多元經營、規模經濟，剝離了非主營單位，減輕了企業負擔，使企業能夠自覺進入市場、開拓市場、參與競爭。

根據國家的政策，企業也做出了相應調整，由于投資渠道的多元化和政企分開的需要，我國的航運業紛紛進行改制，組建了獨立經營、自負盈虧的經營實體，參與市場競爭，有的企業為了籌集資金的需要，還有在國內外證券交易所上市，從資本市場上籌集資金。許多大型的航運企業為了順應經濟全球化和航運競爭白熱化的趨勢，不得不對市場做出適當、及時的反應，改變原有體制遺留下來的問題，進行經濟體制改革。

除了少數民營的航運公司規模比較大外。我國的大型航運企業基本都是國有企業，國有股比例高，集團公司與其子公司之間層級多，存在著復雜的委托代理關系。下面主要就中國大型航運企業的市場化問題進行分析。

3中國大型航運企業市場化面對的問題

(1)公司治理結構不完善，董事會缺少監管，內部人員控制嚴重。企業內部控制環境的一個重要因素就是董事會。目前，我國規模稍大一些的航運企業大多都是國有企業或國有股占絕對主導地位的企業。在上市的8家航運企業中，流通股平均比率僅為42.48％，而非流通的國有股和社會法人股平均比率竟高達57.62％。上市公司二級市場流通股控股比例低說明我國航運企業國有股和社會法人股一股獨大，國家作為企業的所有者，占據著企業最大的股份，對企業的經營管理和發展起著決定性的作用。

(2)國有股的一股獨大，嚴重影響了公司董事會的建設。現代企業是由一系列復雜的委托代理關系組成的，股東與董事會之間的委托代理關系，董事會與經營者之間的委托代理關系，經營者與會計人員之間的委托代理關系等。股東即企業的所有者，作為國有企業的航運企業在法律意義上說，其所有者是全體人民，但是全體人民不可能去監管企業，而是委托國有資產部門進行監管，而在我國的現實情況是，各個航運企業的董事長、總裁、總經理都是由國有資產監管部門委派的，所以就形成了無人監管的情況。在國有資產所有者缺位和實際上無人監管的情況下，就形成了內部人員控制。這樣即使有些企業設立了股東大會、董事會、監事會、獨立董事制度，但實際上這些都是一個擺設，真正能影響最后決定的還是代表國家進行治理的董事會。

(3)雖為跨國公司，但還不是真正意義上的跨國公司。國有大型航運企業的跨國經營雖有一定的經驗和基礎，但從嚴格意義上來看，它們與真正的跨國公司相比，在具備明確的全球戰略目標、較為完善的現代企業制度和全球資源配置系統，并依靠全球性市場形成競爭優勢等許多方面還具有相當大的差距。

(4)金融危機下經營大環境的惡化。全球經濟的一體化使世界經濟與世界航運市場緊密相連。這次由美國引發的金融危機傳導到航運經濟的影響是極其廣泛而深刻的。從一定意義上講，運價狂跌、貨量劇減，融資困難是這次金融危機對航運業影響的主要特征。金融危機推動經濟滑坡，經濟滑坡導致貨量劇減，貨量劇減導致港口集裝箱吞吐量增幅趨緩。2008年9月以來，全國部分中小企業關停，出口企業數量的減少造成港口吞吐量減少。目前，全國船公司的運力已大大超過市場需求。中國八大口岸近三個月的歐洲、北美、中東三大主要航線的運費都處于下跌趨勢。

4對策分析

4.1傳統應對策略

我們可以看到，我國航運政策的開放程度已經十分明顯，甚至有些學者認為似有過于開放之嫌。但不管對于開放程度的評價如何，可以肯定的是，我國的大型國有航運企業動態競爭戰略的制定必須適合我國國情，因此。可以采取以下動態競爭戰略。

(1)以市場為導向，走規模化經營之路。目前，我國的國際航運企業除中遠、中海、中外運以及部分省(市)直屬的遠洋運輸企業外，大都運力規模小、經營效率低下，甚至有的單船公司將船舶出租而成為喪失主業的無船經營人。另外，“有水大家行船”的觀念在國際海運業是行不通的，為此，必須增強企業的規模競爭力。當前，國際航運業正邁向船舶大型化、經營聯盟化以及運輸干線化和網絡化的進程。有關專家預計，到2010～2015年，國際航運界將把超巴拿馬型集裝箱船的運力規模從8000標箱發展為10 000～15000標箱。相比之下，中小型航運企業其傳統的促銷手段已經很難奏效，難以應對國外大型航運企業采取的以干(線)養支(線)的競爭策略。以市場為導向，走規模化經營之路，其含義有二：一是企業通過自身的運營，不斷擴大經營規模，提高競爭實力，這是原始資本積累必經的過程；二是企業通過戰略并購、戰略聯盟等資本經營的方式，走跳躍式的壯大之路。特別是后者，更加引人關注，戰略并購、戰略聯盟可以迅速改變國際航運競爭格局。如，2005年5月11

日，穆勒一馬士基有限公司以大約23億歐元收購鐵行渣華一案使得其他競爭對手難以望其項背。這在國內航運界也產生了巨大的震動，我國航運界人士紛紛指出應對國際航運競爭態勢的緊迫性并提出對策。為此，我國應運用各種政策，如信貸優惠、稅收減免等措施，推進以國家骨干航運企業為核心的航運企業的參股、控股、聯營、兼并等，增強國際航運企業的競爭力，實現由世界航運大國向世界航運強國的關鍵性轉變。

(2)運用差異化戰略，增強品牌效應。競爭戰略之父邁克爾·波特博士提出了3種通用競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。一般而言，“以市場為導向，走規模化經營之路”主要體現的是成本領先戰略。差異化戰略，也稱品牌特色策略，是指航運企業所提供的服務產品的標新立異，從而以優于競爭對手的方式在顧客廣泛關注的方面力求獨樹一幟或別具一格。根據美國市場營銷協會所做的品牌定義：“品牌是用來識別一個(或一群)賣主的貨物或勞務的名稱、名詞、符號、象征或設計、或其組合，以與其他競爭者相區別。”顯然，“Maersk”、“APL”、“COSCO”等就是各自企業的品牌，由于這些品牌的母公司或總公司所在國家不同，各自國家所制定的航運政策也存在一定的差別，因此，品牌戰略的實施就必須適應所在國家或地區的航運政策。進一步而言，可以利用子公司或分支機構所在地的航運政策的差異性，綜合運用各項手段。達到集團公司總體稅賦最小或市場準入成本最低等目標。差異化戰略，需要航運企業突破傳統單一的運輸服務產品性質，以特色經營(如海運物流)在競爭中取勝。

(3)運用專一化戰略，提升縱向競爭力。專一化戰略，也稱目標集聚策略，是指航運企業通過市場細分(減小市場廣度、深化市場密度)，集中力量，或主攻某一特定的客戶群體，或主攻某一服務產品系列的一個細分區段，或主攻某一特定的區域市場，從而使企業的服務產品占領目標市場。專一化戰略關鍵在于“專”，體現的是縱向競爭力，企業可以利用航運政策的傾斜，在進行比較優勢分析后，采取“揚長避短”和“在夾縫中獲生存求發展”的競爭策略。在企業自身具有相對競爭優勢的市場領域謀求發展。如，中遠集運以中日航線和沿海航線經營為主體的上海泛亞航運有限公司的成功運作，作為中遠集運的全資子公司，旨在進一步細化航線經營，更加迅速地把握市場變化和貿易需求，用專業化、品牌化手段發展區域性集裝箱運輸，并為主干航線提供更完善的支線服務。

4.2金融危機下的應對策略

(1)更加注重節能降耗。由于世界經濟正經歷著動蕩和不安，全球經濟下滑威脅著全球貨運量的增長，面對當前急轉直下的航運市場形勢，航運企業利潤空間被擠壓得所剩無幾。船廠只有真正做到設身處地的為船東著想，才能與船東共生共長，這不但是船廠義不容辭的義務和責任，也是當前市場低迷時期吸引船東訂單的關鍵所在。由于船東和船舶運營商將會比以往更加注重船舶的節能降耗和經濟性能，安全、環保、節能型船舶是迎合當前國際市場環境的迫切需要，船廠在新船型的研發以及優化現有船型上，除了滿足不斷推陳出新的新標準、新規范之外，還需融入節能降耗的設計理念，切實考慮到船舶運營過程中的經濟性和實用性，提升船舶生命周期服務。

(2)加強合作力度，建立戰略合作伙伴關系。通過合作模式是提高船舶運營效率的首選方案。就是在船舶的整個運營周期l內，建立基于共同的商業目標以及績效要求的戰略合作伙伴關系，達到通過更多合作、規模經濟和運力的有效使用等手段降低成本目的。如上海港著力完善經營策略。堅定不移推動在今后幾年。著力推進“一體化”，尤其在長江上游更要推進“一體化”，“一體化”包括業務體系一體化、集疏運網絡一體化、與大公司合作一體化等。

(3)謀求長遠發展的經營策略。在金融危機的沖擊下，中國的航運企業被迫采取了許多措施來擺脫目前的困境和生存危機，從而謀求長遠發展。許多企業結合自身的情況，采取了積極而且有效的應對經營策略。比如結構調整策略，就是根據市場格局變化，及時調整運力結構，加大新興航運市場開拓力度，以取得在危機下保持良好的業績。再就是開拓市場策略，在原有傳統市場基礎上，積極開拓新市場，提高企業的抗風險能力。像與經濟周期密切相關的港口業的許多企業，為抵御周期波動風險的招數，就是在不同的經濟區域，投資建設港口。

(4)建立制度化和科學化的危機管理體制。一個好的危機管理體系應由以下一些系統構成：在危機爆發前，應該建立危機管理的知識系統和信息系統，專門收集各種危機的信息以及相關知識；同時建立危機管理的計劃系統，也就是要有對危機的預見：然后就按照計劃，根據相關信息知識進行危機管理的教育、訓練；另外在此基礎上建立危機管理的預警系統，組建危機處理組織(緊急應變小組)，制定危機管理計劃，控制危機處理的過程，危機管理的評價等。危機管理制度的組織執行，危機管理機制一旦被觸發。則需要嚴格執行危機管理制度，對危機進行處理。危機管理的效率和效果取決于制度的合理性與執行力度、組織反應速度以及企業文化等。危機管理制度應與企業的誠信機制、創新機制、溝通機制等相適應。