白天鵝賓館:寬帶薪酬助力企業發展

陳桂仙

建立科學的薪酬管理體系對企業的可持續發展有著重要意義。改革開放以來，中國酒店業獲得了長足發展，在這個過程中，酒店的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業的發展不斷深化推進。白天鵝賓館作為誕生于改革開放初期的中國第一家中外合作現代化大型酒店，見證了改革開放的發展道路，賓館自開業以來，敢為人先，結合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，早在1986年就開始實行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類似于寬帶的薪酬結構。白天鵝賓館實行寬帶薪酬20多年來，積累了許多有益的經驗和教訓。隨著酒店業的進一步發展、人力資源市場的變化，以及我國勞動法規的發展，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰。本文結合白天鵝賓館20多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業的應用進行分析和探討。

酒店業作為服務行業，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現出的態度和技能，人的因素是關鍵。另一方面，酒店業作為勞動密集型行業，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業內率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結構和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

薪酬等級結構

由于白天鵝賓館開業于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機構和崗位設置都極為精細。基于這樣的背景，白天鵝賓館共設有14個工資等級(工資帶)，每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次(寬帶)，浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率最高的可達到200％，最低的也超過50％。而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從白天鵝賓館的工資結構上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

對比經典的寬帶薪酬結構的特征，白天鵝賓館14個工資等級的做法，數量上偏多。隨著酒店對員工個人成長的關注，員工的工作內容將進一步豐富化；同時隨著社會專業化分工的深入，非核心業務外包也逐漸成為趨勢，酒店的組織結構也將進行變革，酒店的薪酬等級將會減少到10個以內。

寬帶薪酬的使用

白天鵝賓館通過靈活地調整浮動檔次比例的做法來實現工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業整體績效的掛鉤。當酒店經營情況良好，經濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優勢非常明顯，工資總額的調控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數以下，這種情況下，酒店采取調整比例，使月工資總額下降20％。

2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經理直接評定。每個月部門經理在酒店規定的比例范圍內，根據對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

制度建設

員工工資檔次的調整，意味著員工收入的調整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關勞動法規的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接，如何確保符合法律法規的規定，是非常關鍵的。事實上，白天鵝賓館自開業以來，就堅持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據國家、省、市和上級部門的規定，結合自身實際，依法律程序不斷地制定和完善相應的內部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《白天鵝賓館工資管理制度》及與其配套的《白天鵝賓館員工考勤管理實施細則》等，注重基礎的文字檔案工作，實現了寬帶薪酬制度與國家法律法規的合理對接。

寬帶薪酬使用的優劣勢分析

1、寬帶薪酬結構的優勢

(1)能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業中更具競爭力，我們以定期的市場調查數據和賓館定位來及時調整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發現前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調整工資水平。

(2)能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

(3)有利于管理人員更好地履行管理職責。白天鵝賓館部門經理擁有評定下級員工工資的權力和責任，他們對有穩定突出業績表現的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調動優秀員工的積極性，并能及時地獎優罰劣。這種做法實際上體現了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，使其能更充分地體現內部公平性。

(4)有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態的，必須與營業情況緊密結合。寬帶薪酬體系的結構恰能滿足賓館工資總額的動態管理要求。

2、經過長期的實踐，我們發現這種薪酬結構在現階段的劣勢也日益凸顯：

(1)寬帶薪酬制度，需要企業整個系統的匹配，包括企業文化、管理模式、管理制度、勞動合同等，任何一個環節的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。尤其隨著勞動法規制定的越來越細密，使得企業與員工之間可約定的空間越來越小，實行這種薪酬結構的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴格和規范的企業，我們也依然發生過一起因為程序和文字檔次上的瑕疵引起的勞動爭議。

(2)管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現“拉幫結濃”的現象，或者出現“老好人”現象，會給員工的，心理造成不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業內部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張。

(3)由于員工的加薪和減薪都是通過調整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們仍常常抱怨酒店沒有加薪，造成員工滿意度下降。

(4)隨著白天鵝集團化進程的發展，我們發現酒店的這種寬帶薪酬體系復制難度大。

實施寬帶薪酬的條件

隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國越來越多的企業開始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業從整體策略上以及企業文化、管理隊伍的素質、人力資源的專業化、制度建設等方面

加以考慮和配套。否則，將很難真正發揮寬帶薪酬制度所具有的優勢。

2、企業具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡；部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發揮其顧問角色的作用，而是為了內部的平衡，更多地充當“警察”的角色。這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發揮其應有的作用。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現象，在此氛圍下，員工表現的優劣并不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在不以工作表現為重要的報酬決定因素的企業，傳統型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工進行及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業的報酬決定因素以及企業發展的策略，激勵員工重視個人與企業發展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業的前途。

總之，企業在設計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業特點、企業自身的內部環境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業需要根據時代的發展、市場的變化、企業的不同發展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業長遠的發展。

寬帶薪酬

作為一種新型的薪酬結構設計方式，寬帶(broadbanding)薪酬始于20世紀80年代末到90年代初。當時美國經濟與世界經濟都處于嚴重衰退期，面臨著經濟轉型的壓力。在此背景下，寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。

根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。換句話說，就是將原來十幾個甚至是二十幾個、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個等級，同時將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大。在這里，“帶”指的是工資等級，“寬帶”指的是每一個工資等級的浮動范圍比以前要寬得多。一般來說，每個薪酬等級的薪酬浮動范圍要達到100％或100％以上。

與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬更注重員工的工作能力和績效，員工職級減少，很多崗位被歸到同一職級寬帶中拉大，可以充分調動員工的工作積極性，實現人崗匹配、人盡其才、才盡其用。