績效管理“圈地”房地產

肖文慧

案例背景

自上個世紀九十年代初以來，房地產行業迅速崛起，在國民經濟中的地位日益重要。房地產企業以其相對較少的人員管理運作著龐大的資產而表現出獨特的業務模式。由于市場環境日益規范、競爭日趨激烈，大多數房地產企業越來越重視管理的正規化和系統化，開始自覺地學習、引入和建立規范的管理模式。一些目標管理和績效考核體系開始在房地產業逐漸發揮其重要作用。

某集團在長期的實踐中形成了一個以目標為中心的績效管理體系。首先是集團總裁與戰略發展委員會一起制定集團的總目標，此目標落實到總裁的任務書中；其次是各子公司總經理和職能中心總監依據總裁目標確定公司和中心的目標，落實到各自的任務書中；再次是各部門經理依據其上級的目標確定部門目標，并落實到各自的任務書中；最后是各崗位的基層員工依據其主管的目標確定自己的目標任務書。之后再經過層層分解，經過五個階段，逐步落實。(見圖一：績效管理體系)

案例分析

該集團的績效管理體系并非一蹴而就，而是在實際操作過程中逐漸形成的。首先是績效評估來源形成多重評估效果而且加入了客戶服務和品德考核，這無疑是一種很大的進步，另外，把績效評估與職業生涯發展計劃結合起來，也使得管理更具有人情味兒。

從該管理系統的具體操作的角度來說，主要有以下幾點優勢：

1強調目標管理的貫徹實施

該集團專門制訂目標管理實施細則，作為制度下發，目的是將管理理念固定為管理行為和流程。每年12月15日前舉行全員參加、場面非常隆重的總裁、總經理、總監目標發布會，高層管理人員公開發布和講解自己的年度目標。圍繞目標管理，在高管層全面建立起“三書”體系——計劃預算書、績效任務書和職責授權書，上級和下級在目標發布會上當眾簽署。年內的績效評估也圍繞著績效任務書和計劃預算書展開。

2強調溝通

首先是將目標管理、績效管理的理念和制度納入到培訓體系中，從針對新職員的新銳訓練營，到培養后備梯隊的精銳訓練營，到面向全員的在職培訓(OJT)，都將其作為核心課程由專人講授，并要求所有的管理者不僅要掌握，而且要能對下屬進行培訓。其次是目標在設定的時候要求進行180度的溝通，確保能夠充分支持上級目標實現，并且能夠得到下屬的充分支持。再次是績效評估時要求先作自評，然后進行面對面的評估，不能進行面對面評估的，要求雙方約定時間進行績效面談，并規定了相應的步驟。

3強調自我績效管理

除了要求職員進行自我規劃和自我評估外，還通過導入職業生涯規劃體系將員工績效與企業發展、短期績效與長期目標結合起來，增強員工的主動性和自覺意識，收到了良好的效果。

4強調配套支持體系的建立與運作

績效管理體系的目標不是單純為了評估和發放薪酬，而是希望通過提升員工績效從而提升整個組織的績效表現。這樣就必須圍繞著績效管理體系引入和建立支持系統，如財務管理中的計劃預算系統、經營管理中的職責授權系統、人力資源管理中的職業生涯發展體系等。

5強調做好例外管理

績效管理的關鍵是做好兩頭的管理，一是對績效優異的職員要給予獎勵和晉升機會，二是對需要改進的職員要給予協助幫助其進行改善；對于位于處理等級的職員要進行調離和淘汰。這兩頭處理好了，能夠為績效處于中間階段的職員以很好的引導和鞭策。

6強調利用績效管理提升整體業績

在績效考核體系中，團隊負責人的績效絕大部分來自于團隊績效，團隊成員的績效都與團隊績效不同比率地掛鉤，促使成員(尤其是子公司的各部門)都關心團隊績效，樂于幫助他人提高績效成績。

7強化財務目標的考評

計劃預算指標考核是2003年開始引入的多重評估主要方面，希望以第三方(計劃財務中心)的考評成績加強績效評估的客觀性和完整性。計劃預算考核信息經財務會計系統直接匯總計算給出分數。指標分類和權重比較合理，能夠給各中心、各子公司負責人以明確的工作指引和績效反饋。

8以月度為考核期，作為年度績效目標實現的過程控制

根據行業情況的調查了解，首都地產業內實行績效考核管理的公司中，考核周期一般為半年，個別為季度，進行月度考核的僅此一家。雖然考核期較短，但從成績對績效薪酬的影響程度上看，月度成績影響較小，而年度總成績影響最大，因其所影響的利潤分享數額一般為年薪的70％左右。有些指標不便進行月度考核(如現金凈流量、管理費用等)，而是作為預警指標使用。因此，月度績效考核更主要是作為過程管理的一種手段。

明顯的優勢讓該集團的績效管理體系呈現出操作性強、人性化等特點，雖則如此，該體系的不足和缺點也是非常明顯的：

1作為績效評估核心的KPI指標體系不盡合理

包括有過于強調定量指標，導致定性指標缺乏；定性指標的評價標準缺乏，無法客觀評估；定量指標之間存在相互制約和沖突的情況；長短期指標結合不好，導致月度績效成績波動大等問題。在運行過程中出現了為了績效評估推遲合同簽訂、推遲確認收入、推遲確認成本的不正常現象，反映出系統性的缺陷。經調查發現是計劃預算系統中指標設置不盡合理的原因。

2績效評估的表格比較復雜，績效規劃和考核費時費力，占用比較多的時間

尤其是引入多重考核后，除直線上級外，計劃財務中心、市場開發中心也要提供評估信息，在沒有信息化支持的情況下，計算、匯總、傳遞的工作量巨大。

3支持系統配合不足

主要表現在以下幾個方面：①培訓體系：企業人員流動比較快，尤其是中高層管理崗位人員變動大，培訓體系跟不上，不能及時傳授績效技術，導致這些部門績效管理效果比較差；②信息系統：企業信息化程度很低，造成數據采集、分析上的重復勞動和低效率，加大了管理者和人力資源部門的工作負擔，影響管理效率；③薪酬體系：固定薪酬過低，無法起到保健作用，因此雖然名義上可浮動的部分很大，實際上剛性很強，無論是評估者還是被評估者無法接受波動較大的結果。績效成績過于集中，不符合正態分布，只能采用強制性排序的方法，由主管決定績效等級，使得評估的公平性和效率大打折扣。

4績效成績主觀性大，績效管理體系中缺乏稽核機制

在調查中發現很多管理者不進行面對面的績效考核，雖然其后下屬能夠認可考核成績，但心里存在異議。同時，研究發現不同部門平均成績與部門管理者對薪酬水平的看法密切相關，尤其是在財務、行政等管理部門。績效考核工作由人力資源中心負責指導和監約，但其重點在于兩頭的例外管理和申訴復議，對其他的評估結果一般僅對格式和內容進行書面審查，沒有精力也沒有能力進行實際的稽核。

5多重評估中的客戶服務考核無法實施

雖然在制度改進中提出了引入客戶服務方面的考核，明確由集團市場開發中心負責進行，分配了相應的權重，但KPI指標和考評標準無法制定出來。原因在于客戶服務體系尚未建立，服務目標、服務流程、服務標準不明確，也沒有相應的信息系統給予支持。

6績效管理體系中缺乏面向未來的發展性考核

在職位調整、晉升、培訓等需要發展性考核結果的時候，以歷史考核成績替代。

正如績效管理不僅僅是績效考核的道理一樣，目標導向的績效管理體系也不僅僅是目標管理加上績效管理。一個成功的目標導向的績效管理體系是要將二者有機地融合在一起，最終成為企業管理文化的一部分。從這個意義上講，導入目標管理就是要改變不關注目標的文化氛圍，導入績效管理就是要改變不重視績效的文化氛圍。真正地改變一種舊文化，重建一種新文化恰恰是實施的最大難點，而最有效的解決方法就是企業領導團隊的極度重視和親歷親為。