員工不忠 執(zhí)行力低下 根源何在?

楊 毅

案例背景

一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長，業(yè)務(wù)隊伍也不斷擴(kuò)大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴(kuò)大，但業(yè)績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現(xiàn)，越管問題越多，團(tuán)隊整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團(tuán)隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽。即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因?yàn)榉N種問題執(zhí)行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請了專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場氣氛也很熱烈，但培訓(xùn)之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。

眼下正值公司快速擴(kuò)張之際，但現(xiàn)實(shí)的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來，似乎只是一個不太現(xiàn)實(shí)的想法。

專家分析

員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執(zhí)行力低下，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力銳減，業(yè)績難以達(dá)成，幾乎是所有中國企業(yè)所面臨的問題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點(diǎn)之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強(qiáng)培訓(xùn)，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛紜。根據(jù)筆者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實(shí)有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)皆是“治標(biāo)不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

目前，很多管理者都希望通過培訓(xùn)來提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當(dāng)成管理的一個目標(biāo)。其實(shí)這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)結(jié)果來看，執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個目標(biāo)，不能、也不應(yīng)該通過培訓(xùn)的方式來提升。所謂的執(zhí)行力，其實(shí)是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達(dá)成了。

解決方案

執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個關(guān)鍵詞

人。現(xiàn)在的管理，更多的時間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了最基本的元素一—人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度。忠誠度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績效等)而做出的被動應(yīng)付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，勢必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。

中層管理者。眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急!

從選、用、育、管四維度提升員工執(zhí)行力

在上述三個關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。

選人。戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊來完成，而選人則是團(tuán)隊組建的第一步。很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要，并不是問題的根源。

上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么?通過對眾多員工的行為研究，我們發(fā)現(xiàn)：員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。如果一家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標(biāo)和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標(biāo)準(zhǔn)，即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo)，指的是事業(yè)目標(biāo)。公司的目標(biāo)與個人的目標(biāo)相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠度也就更高。同時因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)；員工的發(fā)展也更加積極主動，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強(qiáng)制下的“被動應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動進(jìn)取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標(biāo)；從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；用彼得，圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標(biāo)而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢匹配”。對于不同的工作，需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢的人來做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處(在這一點(diǎn)，比較盛行的是“木桶理論”)，卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。

所以，“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時最為強(qiáng)調(diào)的一個環(huán)節(jié)。

用人。在“選人，的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯誤的用人理念，不僅不會創(chuàng)造更多的價值，還會導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。

戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊來完成，這一點(diǎn)毫無疑問，而選人則是團(tuán)隊組建的第一步。“選人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

“管理者要運(yùn)用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。”“有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。”“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的。”

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好，而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意，那么，與其他成績更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終陷入惡性循環(huán)。

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢匹

配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。

育人。通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競爭力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn)，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。

現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標(biāo)。業(yè)績好的人(筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”)自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團(tuán)隊整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

從一個業(yè)務(wù)人員到一個好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。

育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最容易忽視的地方，也是筆者在所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。“軟技能”的培訓(xùn)，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無疑也會從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因?yàn)椋涣鞯膯T工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。

管人。所謂管理，筆者認(rèn)為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強(qiáng)制使人服從，卻疏忽了對于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。

關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，覺得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶浩還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。

上述四個環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠度和執(zhí)行力的重要因素。我們再次強(qiáng)調(diào)，執(zhí)行力不是一個目標(biāo)，而是一個結(jié)果。如果過程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。

HR Bar第三屆大型公益論壇圓滿結(jié)束

在Bar友們的積極參與和大力支持下，2009年11月21日，HR Bar第三屆大型公益論壇圓滿結(jié)束。

華信惠悅咨詢公司北京分公司副總經(jīng)理首席顧問杜建中先生、華為高級人力資源經(jīng)理王寧先生、HR Cham人力資源商會會長羅贏先生，以及HRCham常務(wù)理事會理事李柏文和吳海寧先生等幾位來自企業(yè)和咨詢界的人力資源專家團(tuán)隊，圍繞“集團(tuán)化管理所帶來的人力資源挑戰(zhàn)”這一主題，從“集團(tuán)型企業(yè)的人力資源服務(wù)模式轉(zhuǎn)型”、“建立內(nèi)生型的人力資源學(xué)習(xí)機(jī)制”、“干部梯隊的系統(tǒng)化建設(shè)及常見問題”，“集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代化人力資源戰(zhàn)略開發(fā)實(shí)務(wù)”等幾個角度，分享了各自寶貴的案例經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到研究成果，為到場的人力資源從業(yè)者們獻(xiàn)上了一席集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理的專業(yè)盛宴!

大會尾聲，HR Bar的老Bar友，Officedepot歐迪辦公亞太區(qū)人力資源副總裁蘇進(jìn)和甲骨文(中國)軟件系統(tǒng)有限公司人力資本管理首席顧問程時旭先生加入席間，與幾位嘉賓展開了以“集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與實(shí)際應(yīng)用”為主題的圓桌對話，更和場下觀眾進(jìn)行了充分的對話和互動。大會在熱烈的學(xué)術(shù)氣氛中國滿落下帷幕!