國有集團化企業集中采購模式探討

陳紅泉 趙 萌

摘要:隨著經濟全球化和信息網絡技術的高速發展,市場競爭逐步變為國際競爭國內化和國內市場國際化的競爭,集中采購作為集團化企業發展的重要環節,不僅僅是企業全面降低成本,獲得競爭優勢的有力保障,也是集團化企業進行企業制度建設管理過程中進行中央集權管理的重要手段。

關鍵詞:國有集團化企業;集中采購;采購模式

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型國有集團化企業公司原有采購模式

某大型國有集團化企業公司于1958年組建,先后經歷了大規模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據國有企業改制及相關部委要求,成立了集團公司。公司初始資產規模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:

1. 公司內部采購部門設置重復,機構繁瑣,人員成本支出較大。

2. 各采購部門采購方針、規則不統一,無法對外統一采購,供應商對同一公司采用不同方式進行產品供應,造成公司對外采購形象降低。

3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統一標準規格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。

4. 由于是分散采購,不能形成采購的規模優勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規模優勢,不足以吸引貨物的核心供應商參與競爭。

5. 采購部門對供應商沒有進行統一的科學管理,供應商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業的生產運作。

6. 與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系的培養。

7. 供應商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。

8. 公司采購部門、采購人員的采購專業能力水平較低,采購活動具有盲目性。

二、建立并實施集中采購改革模式的原因

2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購

管理模式主要有以下幾點原因:

1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現,已經不能適應集團化公司飛速發展的需要,采購體系的改革勢在必行。

2. 采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業的最終獲利情況。

3. 降低采購成本是企業降低成本的主要手段。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。

4. 采購的“利潤杠桿效應”,使越來越多的企業認識到采購的重要性。

采購存在“利潤杠桿效應”,正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫,為企業“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們的重視。

5. 集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。

6. 集中采購主張集中、規模,這正是高層管理者中央集權管理的一個方面。

三、某國有集團化企業集中采購模式的探討

(一)國有集團化企業集中采購思想的建立原則

1. 集中采購工作是建立在合法合規的原則之上。國有集團化企業的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規的原則之上,既要符合國家、部門行業的行政法規也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規現象的出現,并合理應用法律、法規來解決問題。如集團建設用電梯的集中采購,下屬企業受屬地化管理限制——地方建設主管部門要求此類項目必須按地方標辦進行招投標,從而阻礙了集團內部的跨區域整合。而解決的方法就是根據法規規定采用國際招標進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。

2. 國有集團化企業集中采購模式建設初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現服務的意識。“管采一體”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內部多種利益、權利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應是國有集團化企業集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現采購部門的服務意識,有利于防止腐敗,有利于供應商的充分競爭,發揮集中采購的最佳效益。

3. 集中采購項目內容根據帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經濟學家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產出;小的努力,可以獲得大的成績;而關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數和普遍的多數”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數,但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。

首先,收集集團各下屬企業年度計劃,對原始數據進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數,占總采購金額的百分比等內容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數為20%~30%而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內的項數,再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數為橫坐標,累計銷售額百分數為縱坐標,根據ABC分析表中的相關數據,繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據ABC分析的結果,對A類產品即累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標。第五,對所選集中采購項目品目的目標進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標準。

運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發揮集中采購的降低成本效應,減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。

4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現象的滋生,集中采購工作的每個環節是在公司紀檢部門的嚴格監督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內部審計監督制度,要求內審部門對集中采購項目進行合規性的跟蹤審計監督,發現問題及時移交紀檢監察實施監察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。

(二)國有集團化企業集中采購組織體系的構成

2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內外大型企業集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規定部分、支持規定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結構如圖3所示。

1. 管理規定部分。管理規定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權限、集中采購的范圍標準等內容,主要由以下幾個文件組成:

(1)采購管理規定——約定了集中采購的地位及各部門的管理權限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。

(2)集中采購管理手冊——其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設備物資采購實施細則、服務采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據集團年度計劃出臺設備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設備項目都要進行集中采購;對于服務采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調整,始終作為集中采購內容,采購部門會與供應商簽訂年度框架協議,用戶或集團范圍內的成員企業只要對供應商發出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。

(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內的成員企業仍然要依據國家地方行業的法規政策和集團的集中采購政策制定自己企業的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業的自主采購有審核、指導、監督的權利。

2. 支持規定部分。支持規定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規定,該部分是依據國家、地方、行業的法規并融入集團集中采購的指導思想制定的,主要分為供應商管理規定、采購談判管理規定、招標管理規定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。

3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業法人簽署授權同意將本企業的工程、物資服務等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎;第二部分是商業道德和商業行為準則,主要約束采購從業人員的行為,確保采購權人員規范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應商提供投訴渠道,接受供應商的監督。

4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業的自主采購提供標準化文本模板,將采購活動統一標準,避免風險,提高效率。

5. 集中采購組織體系的構成。某集團化公司集中采購組織體系(資產管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經被集團成員企業接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務,充分體現了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。

以上對某集團化企業的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現了集團企業集中采購業務功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統的單個企業孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業的核心競爭能力,是企業組織為了加強競爭力、適應多變的市場環境而演變的必然結果。

(三)國有集團化企業集中采購所產生的效果

1. 規模效應。集中采購工作將集團內部成員企業同類的項目進行整合,形成規模效應、規模優勢,相對于零星的分散采購在價格和服務上都有很大的提高,經過統計,集中采購項目的資金節約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數量達到了近100km,如此之多的數量吸引了眾多圍界供應商的競爭,最終中標廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業400元/延米的采購價格便宜了18%,節約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應即假設一個企業的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現這個凈利潤。

應該說集中采購突出的規模效應大大降低了采購成本,為集團整體運行節約了成本,創造了效益。

2. 經驗效應。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結了大量集中采購信息和成員企業的采購信息,這些經驗信息在集團下屬成員企業或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據,同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業集中采購部門在對某下屬成員企業擴建航站樓行李系統直采談判(已經有相關行政管理的直采批復)的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經被直采廠家掌握。下屬成員企業在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調原材料漲價、相比較國外同類產品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經驗互享的優勢,先后從集團其他成員企業調來該供應商投標其各自企業行李系統的投標書,并與該成員企業擴建工程行李系統供應商的報價進行對比分析,同時聘請了國內行業享有聲譽的行李系統專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結構情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。

經驗效應另一個效果還體現在規范采購程序輸出方面,集團范圍內的下屬成員企業采購程序特別是招投標程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現象。

3. 品牌效應。大型國有集團化企業往往在國內占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業采購的很多情況依托于國有集團化企業的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優質的服務。如筆者所在某國有集團企業下屬成員機場擴建跑道全向信標儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關系,可以請示其亞太區總部給予更大優惠幅度,正是利用集團企業這個品牌,下屬成員企業采購到優質、低價、高服務的產品。

集中采購的規范程序、規模優勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。

(四)國有集團化企業集中采購實施過程的困難和需要完善的地方

國有集團化企業集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構建、成員企業的支持、集團領導、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現在:

1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領導也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。

2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購推行過程中下屬成員企業反應較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現在以下幾個方面:

(1)國有集團化企業集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業及集團公司法律、法規的規定(如根據國家招投標規定表述去發布到開標的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業及集團的規定是為了體現采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。

(2)下屬企業部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執行時間緊促,從側面容易造成集中采購時間效率延誤印象。

(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標準不能達到集中采購要求的技術標準,需要反復修改確認,從而延長了集中采購的時效性。

(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。

(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓工作還需要進一步加強。

3. 局部利益與整體利益的關系問題。集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態,這在一定程度上限制了各成員企業資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產品等為借口,規避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業有全局意識,力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。

4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責,這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。

5. 資產管理標準的缺位導致采購需求的盲目。由于公司原有資產管理缺乏科學的、標準化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學的依據,對需要的具體參數及功能沒有參照標準或標準不統一,采購需求在設計時常出現超出實際需求的現象,盲目追求高性能、多功能的進口產品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產實物管理的標準化是科學的資產管理工作的需要,同時也是科學的采購工作的需要。它將對采購工作產生直接、深遠的影響。

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責任編輯:艾 嵐

責任校對:世 玲

Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)

Abstract: With the high-speed development of economy globalization and the information web technology, the market competition has become the national internation competition and international home market. As the important content of group enterprises' development, the centralized purchasing is the powerful guarantee of enterprise decreasing cost and gaining the competitive advantages, and is the important method of carrying out the centralization management of power in the process of system construction of group enterprises.

Key words: state-owned group enterprise; centralized purchasing; purchasing model