基于標桿管理的企業績效改進研究

吳春波　于　強

摘要：標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。它的基本思想是系統優化、不斷完善和持續改進。標桿管理將企業自身的關鍵業績行為與最強的競爭對手或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。國內外企業的實踐證明，標桿管理是提升企業績效水平的有效工具。

關鍵詞：標桿管理；改進；模仿；創新

中圖分類號：F270.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2009)09-0159-04

作為20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理(Benehmarking)，經過了近半個世紀的實踐檢驗，已被證明是現代西方發達國家管理活動中，支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。

標桿管理的最早實踐源于上個世紀60年代的IBM。通過開展內部績效標桿管理，IBM縮小了相同部門的績效差距。并將內部最優產品流程確定為公司統一標準。70年代施樂公司面對日本競爭對手佳能的挑戰，效仿IBM的做法，將標桿管理作為績效改進的基本手段與工具，并正式提出了標桿管理的概念。通過標桿管理，施樂的制造成本降低了50％，產品開發周期縮短了25％。人均創收增加了20％，產品開箱合格率從92％上升到99.5％。施樂重新奪回了原先失去的市場份額。

施樂的成功使得摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛仿效。實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強中有近90％的組織在日常管理活動中應用了標桿管理。其中包括AT&T;，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

一、標桿管理的相關理論

美國生產力與質量中心(APQC)對標桿管理的實踐進行了系統化和規范化，在此基礎上于1992年2月專門成立了“國際標桿管理交流中心”。目前，該中心已成為世界推進標桿管理的重要的專家庫和知識信息共享平臺。

在美國生產力與質量中心看來。標桿管理是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將組織流程與世界上居于領先地位的組織相比較。以獲得幫助組織改善組織績效的信息。具體來說，標桿管理是企業、部門或個人將自己的產品、服務、生產流程、管理模式與同行業內或行業外的領袖型企業作比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法。

《韋氏大學辭典》(第9版)將標桿界定為“一個可以以此制定測量標準的參照點”。以及“擔當某種他人可以據此進行測量和評判的標準的東西”。本文認為，標桿管理是一個模仿、改進、學習和創新的過程。其基本原理就是將自身的關鍵業績行為與最強的競爭對手或那些在行業中領先的、最有名望的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。

標桿管理的本質是一種面向實踐、面向過程的管理方式，它的基本思想就是系統優化、不斷完善和持續改進。而且標桿管理可以突破企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。

同時，標桿管理也是一種漸進的管理方法，其思想就是企業的業務、流程、環節都可以解剖、分解和細化。企業可以根據需要去尋找整體最佳實踐或者優秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施。

標桿管理可以按照不同的分類標準來進行區分，按照標桿的來源可以劃分為內部標桿管理和競爭標桿管理，按照標桿的內容可以劃分為職能標桿管理和流程標桿管理。只有正確全面地了解四種標桿管理的定位和內涵，企業在運用標桿管理的過程中才不會出現偏差。

二、標桿管理的實施過程

標桿管理的具體實施內容要因行業與企業而異。因為不同行業、不同企業有不同的衡量標準。我們要根據企業自身所處的行業發展前景。結合企業發展戰略，考慮成本、時間和收益，來確定企業標桿管理計劃。企業堅持系統優化的思想。追求企業總體的最優。根據獲益的可能性確定標桿管理的內容、環節和先后次序，逐層深化。另外，標桿管理一定要注重實施的可操作性。

通常的標桿管理實施步驟大致如下：

第一，確定學習的內容、學習的對象和學習的目標。企業實施標桿管理，首先要確定學習的內容(標桿項目)和學習的對象(標桿企業)，并確定實施標桿管理需要達到什么樣的目標(標桿目標)。標桿項目的選擇會因標桿類型的不同而不同，也會因企業優勢和劣勢的不同而不同。分析最佳模式與尋找標桿項目是一項比較煩瑣的工作，需要開發一套對標桿研究策略。其中包括：首先。實地考查并搜集標桿數據；其次，處理、加工標桿數據并進行分析；最后，與企業自身同組數據進行比較，進一步確立企業自身應該改進的地方。必要時還需要借助外腦咨詢和外部專門數據庫。在大量搜集有關信息和有相關專家參與的基礎上，針對具體情況確定不同的比較目標。可以在企業內部尋找績效好、效率高的部門作為比較目標，也可以在行業內尋找其它先進企業作為比較目標，甚至將不同行業的先進企業作為比較目標。另外在分析對比同行業中的企業時，我們不僅需要參考行業第一。而且還要參照一些與自身相近的企業來全面而準確地確定威脅與機會、優勢與劣勢，從而才能夠制定出可操作的、可實現的分步實施目標。

第二，制定實現目標的具體計劃與策略。這是實施標桿管理的關鍵。一方面要創造一種環境。使企業中的人員能夠自覺和自愿地進行學習和變革，以實現企業的目標；另一方面要創建一系列有效的計劃和行動。通過實踐趕上并超過比較目標。這是打造企業核心競爭力的關鍵所在。因為標桿本身并不能解決企業存在的問題，企業必須根據這些具體的計劃采取切實的行動，實現既定的目標。

第三，比較與系統學習。將本企業指標與標桿指標進行全面比較找出差距，分析差距產生的原因，然后提出縮小差距的具體行動計劃與方案。在實施計劃之前，企業應當培訓全體員工，讓員工了解企業的優勢和不足，并盡量讓員工參與具體行動計劃的制定。只有這樣。才能最終保證計劃的切實實施。而且標桿管理往往會涉及到業務流程再造，需要改變一些人慣有的行為方式，甚至涉及到個人的利益。因此，企業方面要解除思想上的阻力。另一方面也更重要的是創建一組最佳的實踐和實現方法。以趕上并超過標桿對象。

第四。評估與提高。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學習完成時，都需要重新檢查和審視對標桿研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施

效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業應當在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢，避免危機并發揚優勢。

三、標桿管理的六個關鍵要素

標桿管理在國外已經被運用得非常成熟。在國內，我國很多企業也相繼實施了標桿管理，標桿管理的應用正逐步廣泛深入。應該說，引進標桿管理并在中國應用成功決不是一件簡單的事。我們需要考慮企業規模和經營狀況以及企業所處行業。因地制宜制定出一套切實可行的標桿管理解決方案。在實施標桿管理時。中國企業需要關注六個關鍵要素：

(一)信息管理是基礎

信息管理在標桿管理中肩負著基礎性的作用。首先，企業信息的科學管理、系統管理有助于及時而準確地獲得內部的各種財務數據以及運作過程中反映效率和效益的數據。其次，標桿企業的選擇需要依據所收集來的優秀企業的詳細業績數據和產生業績的過程信息。這樣才能找準標桿并進行科學的對比分析。找到本質問題以及產生的原因，從而才能真正解決問題。再次，科學的信息管理有助于企業將標桿管理與市場分析相結合使用。隨著產品壽命周期的縮短。標桿管理的一些缺陷就暴露出來，其中最大的缺陷就是缺乏市場預測能力。而解決這一問題的根本在于，企業必須把握各種全面的市場信息，審時度勢，把握客戶的未來需求。

(二)模仿與創新并舉

隨著市場競爭的日益激烈，實施標桿管理的企業日趨增多，但同時暴露出一系列問題。有些企業沒有分析清楚企業或者系統需要優化的關鍵點，有的企業提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切實際等等。這些企業當中有很大一部分忘記了標桿管理方法的根本點：模仿與創新并舉的循環往復過程。松下幸之助說：“只有努力創新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最后一定失敗?！逼胬斫鈽藯U管理而情于創新，不但與標桿管理的初衷背道而馳。而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最根本有效的手段，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。

(三)員工是最終實踐者

標桿管理的最終實踐者是一線員工，因此企業必須要讓一線員工認識到實施標桿管理的重要性和必要性。企業應當讓員工認識到企業目前所處的狀況，認識到外界競爭環境中的機會與威脅。認識到持續學習最佳實踐的重要性，認識到不實施標桿管理未來將會發生什么等一系列問題。

(四)實施偏差

標桿管理在實施中，容易陷入以下幾個誤區，這對于達成標桿管理的目的是十分不利的，企業實施標桿管理，需要避免以下幾個陷阱。

第一。容易將注意力集中于數據方面。標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優秀績效的過程，并在本企業實施。而不應該只注重某幾個財務數據本身。

第二，不明白數據的真正來源。標桿管理者往往注重績效數據。但對數據的來源不重視。這很容易產生比較錯誤。從而難以進行對口比較。

第三，偏離顧客和員工。為了很快實現標桿管理目標，開展標桿活動的企業有時會采取快收慢付等手段來達到利己的收集數字的目標，這反過來會影響與顧客、供應商及員工的關系。

第四。來自員工的抵觸情緒。意識到執行的障礙有助于標桿管理者開展工作。障礙之一來自于員工。有些員工往往不愿與新政策合作。最佳實踐不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發生什么。

第五，執行不當。標桿管理最終的執行者是員工。因此員工從一開始就應該明白這一過程，而不是等到要執行時才想到員工。

第六，意識和觀念問題。標桿管理是一種持續過程，而不是一次性工程。有些企業會以為別人的東西不一定是好的；有些企業怕通過標桿管理暴露自己的弱點。標桿管理是企業的長效管理，應該變為企業的日?；顒?。

(五)費用問題

標桿管理無疑需要一定的經費。包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。降低費用的一個辦法是在尋求和考察標桿企業之前作好充分的準備。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。這說明。合理籌劃可以大大降低標桿管理活動的成本。

(六)成功的標桿管理對企業的基本要求

標桿管理需要企業內部各方面的參與協作，管理者應該有充分的信心達到標桿目標。充分的計劃、培訓和部門之間的廣泛交流是標桿管理有效執行的重要方面。另外標桿管理是一門應用學科，通過書本和課堂難以掌握，必須要實踐。要實踐失誤就不可避免。但是一些無謂失誤應該盡量避免。

四、中外企業標桿管理的成功實踐

1992年，美孚石油還只是一個每年有670億美元收入的公司，但年初的一個調查讓公司決定對公司的服務進行變革。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的。結果得到了一個令人震驚的數據：僅有20％的被調查者認為價格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。

根據這一發現。美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個加油站，討論的結果是實施標桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度(經營)、微笑(客戶服務)、安撫(顧客忠誠度)命名。以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。

速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

微笑小組考察了麗嘉－卡爾頓賓館的各個服務環節，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。

微笑小組認為。美孚同樣可以通過各種培訓。建立員工導向的價值觀。來實現自己的目標。

安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品。與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人。

安撫小組的調查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。

美孚提煉了他們的研究結果。并形成了新的加油站概念一“友好服務”。美孚在弗羅里達的80個服務站開展了這一試驗?！坝押梅铡迸c其傳統的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他

的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。

美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊，花了9個月的時間構建和測試維持友好服務的系統?！坝押梅铡钡某跗诨貓笫橇钊苏駣^的，加油站的平均年收入增長了10％。1997年。“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。2000年，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強第一位。人均產值為193萬美元，約為中國石化的50倍。在美孚公司業績大幅增長的背后，標桿管理的貢獻功不可沒。

2001年，中國海洋石油總公司在中國大型國企中第一個開始實行標桿管理。中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分成六個大項十八個小項，其具體內容包括公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等。在學習對象上，中海油選擇了世界石油公司排名中第14名的挪威國家石油公司。

中海油要求每個員工都要與挪威石油公司的同行進行對號入座的比較。通過全面的比較，中海油發現了自身巨大的差距：挪威國家石油公司與中海油的資產規模之比是4:1，年產量之比也是4:1，營業收入之比是7:1，國際化程度之比是11:1，研究費用占總收入比重之比是3.5:1。

根據比較結果，中海油制定了具體的績效改進方案。以科技投入為例，面對自身與挪威石油的明顯差距。中海油2002年的科技投入相比2001年提高了四倍。

在公司總經理傅成玉看來，標桿管理使得中海油“從領導層到員工觀念上會有一個大的轉變。”通過與一個大的國際石油公司整體對比。中海油發現了差距。進行了理念上、制度上和管理上的創新，制定實施了具體的績效改進計劃。

標桿管理讓中海油得到了長足的發展，在中央企業2006年的排序中，中海油總資產排第11位，銷售額排第14位。利潤總額排第4位，成本費用利潤率排第2位。

標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念。再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過標桿管理。企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準。然后作必要的改進來達到這些標準。如今標桿管理已被越來越多的中國企業所接受，并在戰略制定、庫存控制、質量管理、市場營銷、成本控制、人力資源管理和新產品開發等方面得到了越來越廣泛的應用。

責任編輯李萍