醫院財務管理創新之我見

　　摘要　本文主要從醫院的財務管理創新入手，根據醫院自身運營的實際情況，提出了改進的思路，并從更新觀念、財務動態管理、全面預算、全成本核算四個方面進行系統研究，以期構建適合科學化的醫院財務管理新模式。
　　關鍵詞　醫院財務管理；全面預算；全成本核算
　　中圖分類號　F275　文獻標識碼　A　文章編號　1005-64-32(2009)27-0038-03
　　
　　醫院財務管理是醫院經濟工作的核心，是醫院管理的重要組成部分，是以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把發揮現有資產效益的最大化作為理財目標，并滲透到醫療經營活動整個過程的管理體系。圍繞醫院自身特點和工作重心做好當前醫院財務管理工作，筆者認為應從以下幾個方面入手。
　　
　　1　更新觀念，確立財務管理新思路
　　
　　更新理財觀念是市場經濟形勢下的醫院財務管理成功與否的基石。其次是醫院的主要領導。國有醫院的主要領導大部分是醫學方面的專家，并不擅長財務管理。財務人員應多向主要領導灌輸理財新觀念，讓領導在思想上接受并把它融合到日常的管理工作中去。同時也要向全院職工做好理財觀念更新的宣傳工作。激烈的醫療市場競爭要求醫院樹立綜合效益觀念，這就需要財務人員為醫院當好家、理好財。財務人員必須樹立全新的理財觀，走出就“賬”管“財”的狹小天地，自覺從記賬、算賬、報賬轉變為在做好核算工作的同時，充分利用會計信息參與經營活動決策和管理，并提出相應的措施和建議。
　　
　　2　抓好財務動態管理
　　
　　財務動態管理是一個全新的財務管理模式，是對舊的財務管理模式的突破。動態財務管理的內容、范圍及方法包括：
　　(1)加強資產管理，確保資產保值、增值。資產管理，包括固定資產、流動資產、無形資產和遞延資產，主要有醫療設備、藥品、庫存物資、債權和銀行存款，在管理中實行專業管理和群眾管理相結合的原則，使管錢的管物，同時管物的也管錢，建立一套行之有效的管理制度。現醫院存貨資金閑置現象較為普遍，許多醫院一方面資金不足，另一方面存貨中又有不少多年不用的材料與設備占用了大量資金，如何把這部分呆滯資金靈活運用起來是醫院需要解決的重要問題。每個年度，財務部門應和物資設備管理部門共同調查摸底，提出積壓清單，明確處理積壓物資的意見和審批手續，辦理報廢手續或變賣為貨幣資金。對庫存物資，財務部門可采取下達庫存資金定額。對超過或降低庫存資金定額部分按銀行同期利率獎罰，對閑置不用的設備應提出處理意見，加速醫院資金周轉。使閑置的設備給醫院帶來新的效益。
　　(2)負債管理，包括短期借款、長期借款、預收醫療款、應付賬款、其他應付款等。由于國家對衛生事業的投入不足，醫院可按企業化管理模式推行負債經營，因此負債管理的重點應是借款、應付賬款、預收醫療款、其他應付款的管理。在財務管理中引入負債概念，將醫院的資金來源劃分為非償還性的收人類資金和償還性債務類資金，防止因盲目擴大債務規模而影響醫院正常業務的開展。醫院進行適度的負債經營，運作過程中要注意以下幾點：①論證要科學嚴密，資金投向要合理。②加強設備管理，提高設備利用率。③負債經營要適度。力爭使每一項決策都能得到相應的回報，使醫院在醫療市場競爭中穩步、健康、快速地發展。
　　(3)加強凈資產的管73CUsamdYUNIz1B7uAwMDnRSxrdC8mr6QIvmT8W2Pv4=理，合理分配和使用結余。凈資產管理，包括事業基金、固定基金、專用基金和收支結余，凈資產的多少反映了一定時期醫院的贏利能力、積累水平、綜合實力和發展后勁，對醫院的持續發展影響較大。其中專用基金的財務管理尤為重要，包括修購基金、職工福利基金和經批準設立的其他基金。修購基金專門用于固定資產的更新和大型修繕費用，一定要專款專用。至于職工福利基金，由于涉及職工切身利益，其重大開支要有計劃安排，接受群眾監督，充分調動廣大職工的積極性和創造性。
　　(4)業務收支管理，包括醫療收支、藥品收支和其他收支管理。它們是醫院財務管理和會計核算的主體。特別是醫療收入和藥品收入占醫院總收入的90％以上。因此合理增長規范性收入，降低醫療成本，加強對管理費用的控制，能使醫院步入良性循環的發展軌道。在收入管理中應從以下幾方面加強管理：①嚴格執行國家規定的收費標準，使用財政部門統一監制的收費票據。②醫院的收入要全部入賬，任何部門或個人不得私設小金庫，必須納入統一的核算體系。③醫院收入原則上當日收入當日結算，使收入的資金置于安全管理之下，任何人不得以任何借口將公款挪作他用。④拓寬收入的范圍，積極開展各項創收活動。如開展便民門診、家庭護理等一系列活動。支出管理中應從以下幾方面加強管理：①嚴格執行財務規章制度，維護財經紀律，嚴格執行批準的支出預算。②節約支出、嚴把支出報銷關。對辦公費、業務費、專項資金和其他零星開支，實行分管院長審批制度，不經批準的一律不準報銷。③嚴格管理程序，建立有效的制約機制。
　　
　　3　實行全面預算，提高資金使用效率
　　
　　3，1醫院預算管理及現狀
　　預算管理是財務管理的重要內容，醫院預算管理是為了實現醫院既定的經營發展目標，通過編制醫療經營活動、投資活動、現金流量等預算，并運用行政手段在實際工作中貫徹執行的一種管理模式。現在國有醫院的預算管理大多流于形式，預算執行主觀隨意性很大，資金運營效率較低。財務預算管理缺乏力度的主要原因有：預算管理僅僅是財務部門的部門管理行為，沒有提升為醫院全局性管理行為；財務預算編制的方法和程序不規范、不科學；財務預算的執行沒有形成制度性安排。
　　3，2全面了解醫院工作，盡可能把預算做到項目上
　　加強醫院預算管理有利于合理配置醫院資源、實現收支平衡并協調醫院各科室的工作，因此在編制預算時要合理。首先，編制收入預算時要參考以前年度預算執行情況，根據預算年度收入的增減因素測算、編制收入預算。其次，編制支出預算時要周全，重點保證3類支出，即人員費用、基本公用費用(如水、電、燃料、藥品、材料費用等)、醫院發展費用(如設備購置費用、修繕費用等)。最后，應建立科學的現金流量預算，按照現金的流入量安排現金的流出量。
　　3，3嚴格執行預算，層層控制支出
　　嚴格按照批準的預算和計劃所規定的用途，建立、健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效果。購置大型、貴重醫療儀器設備或大型修繕，要事先進行可行性論證和專家評議，并提出兩個以上方案，報衛生主管部門審批后，專項安排支出預算。設備購置和醫院修繕時，由總務科和設備科按進度提出用款計劃，財務科審核其是否納入年初預算計劃，未列入預算計劃的開支必須經醫院領導研究，在財務允許的情況下，重新追加預算支出指標，方能辦理支出。支付大額款項時，必須嚴格執行購銷合同和修建合同規定撥付比例，超過范圍和不按合同支付款項造成的損失。應由相關領導和財務科負責。
　　3，4強化醫院預算管理的途徑
　　強化預算管理，充分發揮預算管理的作用要把握以下要點：首先，醫院要成立預算管理組織機構，建立預算管理制度。一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障，能有效克制預算管理的主觀性和隨意性。其次，量力而行，確定醫院經營發展目標是預算管理成功的關鍵。醫院的經濟目標既要服從于市場經濟的客觀規律，又要準確把握國家宏觀經濟政策取向、衛生改革的總體方向，以及周邊醫療市場資源配置狀況、本地區國民收入發展情況，市民醫療消費需求、醫療服務收費價格的變化等重要影響因素，認真進行研究。對醫院收支目標進行合理分解，并層層落實到科室、部門。根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構、設備投入情況、醫院對科室的扶持政策、科室所承擔的職能來分解落實收入目標和其他相關指標。最后，預算在保持嚴肅性的同時也要具有一定的靈活性。當預算制定的依據發生重大變化時，預算也要進行相應的調整，如醫療服務收費價格進行大幅度調整時，價格調高的收入指標要調高，調低的收入指標要調低。
　　加強預算管理，使其對醫院經濟運行產生強大的約束力，收入預算要參考上年預算執行情況和對預算年度的預測編制；支出預算要量入為出，要正確處理好需要與可能的關系，分清輕重緩急，把有限的資金安排到最需要的地方；要堅持勤儉辦事業的原則，開源節流，增收節支，挖掘內部潛力，努力提高資金使用效果。
　　
　　4　完善全成本核算，提高財務管理水平
　　
　　4，1實施醫院全面成本管理的工作要點
　　現行會計制度沒有專門針對醫藥方面的成本核算制度和方法，醫院的一般做法是只將醫療收支、藥品收支作為醫院總成本、藥品總成本進行核算。因此，當前醫院的成本核算多數是建立在科室基礎之上，核算的是責任成本。筆者認為，醫院的成本核算應該進行全成本核算，把醫療過程中的全部資金耗費計算進去，包括直接成本和間接成本。從醫院醫療成本業務的實際出發，以會計核算的數據為基礎，按成本核算對象歸集分配各項費用。
　　實施全面成本管理，應著重加強以下幾方面的工作：①開展醫療成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，把醫院管理中的未知因素轉變為已知因素，減少盲目性，從而不斷提高成本管理水平，使醫院管理者能夠選擇最佳方案，做出科學正確決策。對大型醫療設備的購置、大型基建項目的開展以及引進新的診斷治療手段等進行可行性分析，將投資回收期、凈現值、折舊率等成本評價指標與成本預測值進行對比分析，考查投資效益。將成本管理從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平，發揮其管理職能。②調節與控制科室成本，提高醫院的整體效益。建立和完善各項費用的開支標準與審批制度，有效地減少不必要的開支。同時，建立、健全各種物品的領發、核對制度，通過對各種醫用衛生材料實行消耗定額管理來控制醫用衛生材料的成本費用增長。③嚴格控制人員費用在醫院成本管理中占有的突出位置，深化人事制度改革，建立雙向選擇的用人機制，制定合理的人員配置定額，最大限度地調動人的潛能，防止因人力資源配置不當造成不必要的資源耗費。
　　4，2全成本核算的方法
　　醫院要實行全成本核算并準確分攤各種間接成本，首先要建立成本中心，完成行政科室的成本核算，并將其作為間接成本分攤到各直接成本科室，在科室核算的基礎上進行項目成本核算；其次，制定科學的成本分攤方法和標準，這是成本核算的關鍵所在。在實際工作中必須遵循權責發生制的原則，正確處理醫院與科室、降低成本與服務質量、增加收入與減輕病人負擔的關系。具體核算方法為：首先按科室業務內容、按業務類別等進行分類核算，其次按科室及業務相應的成本進行核算，如：人員工資及補助工資；辦公用品；水、電消耗；藥品材料費用；衛生材料消耗；設備維修費用及零配件；房屋、設備等固定資產折舊費；低值易耗品消耗；消毒物品、敷料；洗滌及清潔衛生用品及廣告費。
　　4，3實施全成本管理，以低耗高效實現效益最大化
　　實行全成本核算是財務會計的補充和完善，是財務管理工作的延伸。全成本核算能真實地反映全院各科室的收支結余情況，通過對成本結構和成本項目的分析，找到成本控制關鍵點，有利于醫院經營管理手段的實施和調整，使經營者正確把握資金的投向，從而調動全員參與的積極性，達到降耗增效的目的。
　　首先，成本核算不僅為了算獎金，更重要的是利用這一經濟手段提供醫療服務全過程和醫院管理各部門全方位的成本信息，通過成本分析評價和成本控制，降低醫療服務成本和醫院運營成本，優化醫療服務流程，構建低成本經營優勢。其次，成本控制可根據定額成本或標準成本對材料消耗、差旅費、個人支出、公用支出及設備購置進行超前控制，達到盤活存量資產、優化增量資產的目的，從而實現醫療服務成本全員、全方位、全過程的控制，并積極創造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，增強醫院經營構建成本和價格競爭優勢，為醫院價格競爭和價格決策提供支持。另外，全面成本管理是提高內部資源配置效率的有效手段。對重新構架醫院財務管理組織結構，制定行之有效的成本核算辦法和成本管理辦法，包括建立成本核算組織和成本管理網絡，規范核算單位的收入費用項目和收支范圍，健全責任成本會計制度，建立成本考核指標體系，開展成本效益的分析評價工作都具有較強的促進作用。
　　總之，新經濟時代，財務管理是醫院管理中最重要的組成部分之一，加強財務管理工作不僅是醫院適應市場經濟的需要，也是醫院自身建設和發展的需要。醫院財務管理工作是一種綜合性的管理，涉及醫院的外部環境和醫院內部的各種管理，需要我們不斷總結經驗，借鑒國內外各種先進的管理理論和經驗，在實踐中不斷探索、不斷創新，使醫院財務管理不斷納入科學