老對手過冬大ＰＫ

　　華為VS聯想：寒流里的中國標桿
　　趙代波
　　
　　同為中國企業的翹楚，華為一直高唱著防止冬天的來臨上上下下戰戰兢兢，而聯想則在業界的詬病中一路高歌猛進進行全球擴張。
　　冬天真的來了，兩個標桿企業的表現卻是截然不同。
　　
　　殊途同歸的冬糧儲備者
　　
　　在2008年的冬天到來之前，企業的“冬天理論”是華為的專利。任正非多年以前就一直喋喋不休“華為的冬天”，今天企業眾口一詞的“冬天”，其實也就緣于任正非的“冬天理論”。
　　兵馬未動，糧草先行。既然是冬天的“守望者”，華為的戰略體系里，必然深深地嵌進了冬糧儲備者的概念。
　　2001年，華為出售電氣業務部門獲得7.5億美元；
　　2005年，華為3Com49％股權出售，獲得8.82億美元。
　　2008年，面對大洋彼岸蝴蝶已經扇起的金融颶風，華為再次決定出售自2003年成立以來收入和營利大幅度增長、已經占據全球第一的移動寬帶終端供應業務。
　　收縮非主營業務，將有限的冬糧全力供給主營業務，成為今天華為日漸清晰的戰略選擇。
　　盡管華為提前幾年通過業務的收縮開始了冬糧的儲備，市場占有率和銷售額也取得了巨大的增長，但坐吃山空顯然不是任正非的戰略意圖。已經沖進了世界500強的華為，依然得艱難地為生存而戰。
　　只有生存才能挑動應激反應。于是，我們看到，幾乎在出售手機終端業務受阻的同時，華為正式啟動一場前所未有的內部融資，融資額高達70億元人民幣。
　　在2008年之前，聯想從未高調宣講過冬天，反而一直在業界的懷疑與詬病中大肆擴張。但事過境遷，我們驚訝地發現，聯想其實早就準備好了過冬的口糧，甚至廣積糧高筑墻，欲借冬天實現布局聯想皇朝的戰略目標。
　　事實上，聯想的路徑并不復雜，也非常透明。早在多年前，聯想教父柳傳志就為聯想的未來之路厘定了方向：“定戰略、搭班子、建隊伍。”
　　在1988～1994年“孫宏斌事件”、“倪光南事件”時，聯想經營收入雖然增長了2100％，但兩大事件卻使聯想完全陷入了內憂外患當中。“那個時候真不敢有絲毫閃失，否則對企業可能就是災難性的。”柳傳志稱。“貿工技”的確立，使聯想暫時擺脫了‘路線之爭”。直到現在，柳傳志依然認為“沒有‘貿工技’就沒有聯想的今天”!
　　痛定思痛，柳傳志確立了“定戰略”真言。即使全球陷入經濟冬天，聯想依然可以按著自己既定的路線，該擴張就擴張、該整合就整合、該裁員就裁員。
　　第三個事件是香港聯想巨虧1.9億港元，瀕臨倒閉。1994～1997年，聯想經營收入增長了127％，但香港聯想卻是聯想歷史上最慘痛的一次失敗。此后，聯想做了一次業務、組織架構和資源上的全面整合，史稱“京港整合”。這次事件，讓柳傳志對用人有了深深的“不安全感”，從而界定了“搭班子、建隊伍”的發展戰略。
　　
　　全球思維下的大氣與守拙
　　
　　在華為和聯想的眼里，有一點看法是共同的：沒有一個真正胸懷博大的企業不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球視野一直是兩個企業從一開始就制定的模式背景。然而，因為全球視野，攻防體系的不同卻給他們烙上了迥然相異的印跡。
　　2008年7月，為了進入巴西最大的移動運營商VIVO的手機采購名單，華為在3G數據卡電子招標中，以離岸價50美元的全球最低價中標——此前華為的最低價為60美元。華為這一報價不僅打破了其全球價格策略，也影響其2008年經營目標的實現。
　　在此，不得不提到華為著名的“壓強原則”：“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”在此原則指導下，低價格競標成為華為最犀利的武器。
　　任正非深諳以攻為守的道理，面對隨時會來的冬天，單守是守不住的，今天的利潤率持續下滑即驗證了這個道理。只有打造最銳利的進攻武器，才能安然度危從而基業長青。
　　模式即體系，對通訊設備制造商華為而言，最強大的利矛體系，由強大的研發系統和堅忍的人才隊伍構成。
　　對每個企業而言，暴利并非是企業生存的源泉。華為的技術與人才儲備，也并非是出于追求暴利的考慮。相反，長期的技術與人才儲備，不斷進行的管理模式調整，目的是在于降低成本，提高對競爭對手的壓強，增加自身的攻擊力。
　　所以，在不斷適應市場環境的痛苦磨礪之后，用高技術吸引用戶，用低價打擊對手的超級模式，成為以單兵見長的華為窮其一生磨礪的最銳利進攻武器，可以支撐其在國際市場上縱橫馳騁無往而不利。
　　如果說華為是在努力鍛造最銳利的矛，那么聯想則致力于構筑最堅硬的盾。
　　“聯想不僅僅要熬過這個嚴冬，更要在這個冬天之后變得更強。”聯想集團CEO楊元慶承認：“現在這個冬天非常嚴酷，并且春天也遠未到來。”但他卻反復強調聯想目前的戰略是正確有效的，即使在目前的經濟危機、業績下滑的情況下，聯想仍然將繼續做三件事：一，專注于核心業務，繼續保持在中國市場的領導地位。二，繼續投入新興的有潛力的市場。三，進一步完善目前的商業模式，為下一次復蘇“磨好刀”。
　　在中國市場方面，聯想目前仍是領頭羊，其市場份額已增加了0.4％～28.5％。PC銷量增速已連續13個季度超過市場平均水平。同時，聯想將目光瞄準了快速增長的發展中國家，如印度、俄羅斯、巴西和土耳其。“在當前的經濟形勢下，PC行業的整合將會出現。”
　　
　　忍術與資本的非典型博弈
　　
　　早在2008年年中開始，業界就有傳言稱，華為將進行內部融資。2008年10月底，華為員工配股啟動，2008年11月中旬正式開始，進入2008年12凡所有涉及的員工已簽字完成。
　　此次配股是華為近年來規模最大、范圍最廣的一次，幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。據估計，每個人的配股量在2萬股左右。按目前公開資料顯示的華為員工總數8.75萬計算，此次內部融資總額在70億元左右。
　　配股是華為常規的工作，但恰恰處在一個敏感的時間節點匕，又是如此超規模的反常，自然引起了業界的猜疑。宣稱要進行內部融資，正是華為計劃出售手機終端業務的時候，而配股啟動的2008年10月，也正好是業務部門出售受阻的時間點。因此，此次配股，為“過冬”備用方案的可能性最大。
　　我們無法得知華為經濟的現狀以及真實備戰的具體情況，但作為注解，華為2008年雖然仍在招聘應屆畢業生，數量卻有了較大幅度的縮減，從2008年10月底開始，華為基本停止了所有的社會招聘，特別是15級以下人員的招聘。
　　2008年11月，在公布了一份“不理想”的財報后，時任聯想集團董事會主席的楊元慶坦言，聯想要在逆境中成長，并透露將要裁員“過冬”。
　　盡管在此之前，聯想已經公布其位于美國的全球總部將裁員50人。但是，單是裁員顯然并不能解決問題。要保證集團戰略的順利執行，“提高效率”，楊元慶不得不對業績不佳者痛下“殺手”。
　　2008年12月1日，沉寂近一個月的聯想集團突然傳出高層離職的重磅新聞。聯想集團副總裁兼全球消費筆記本電腦事業部總經理張暉離開聯想集團，該職位由消費研發總經理魏駿接任。
　　楊元慶過冬招術之三是“擴大規模”，盡管外界一度以為是將收購富士通的個人電腦業務，但聯想集團首席財務官黃偉明對此公開予以否認，但同時強調，聯想的收購戰略不會改變，并給出了三個收購方向，一是針對同行的擴大規模收購；二是能提高效率、降低成本的收購；三是針對軟件公司的收購，以使得聯想的產品更具科技含量。
　　業績不斷下滑的聯想集團，在冬天來臨的時候，卻高調宣稱要堅持“擴大規模”，其底氣是什么?資本騰挪術。
　　收購歐洲和巴西電腦制造商，對冬糧并不充裕的聯想來說，只能通過資本杠桿來完成。今天的聯想，已經由資本意志和思維完全武裝起來。早在宏蕃揚言要接盤聯想集團正在洽購的Packard Bell時，柳傳志就自信滿滿地回應說：要看你宏碁想出多少錢，到底要什么；聯想集團的目標絕對不是老三，而是全球第二或第一。
　　過去因人設事的中國權術大師柳傳志，已經儼然變成了手段靈活的資本大師。在聯想集團洽購Packard Bell的同時，聯想控股減持神州數碼股票。股權轉讓完成后，聯想皇朝的全新構架已經展現，包括了聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、志勤美集等數家公司。自然，對興奮點已經轉移到公司的“價格實現”上的聯想控股而言，單純的哪個企業如何過冬已經并不重要了。
　　
　　編輯：王露
　　
　　保守的國美　激進的蘇寧
　　張淑芳　張　揚　陳曉平
　　
　　黃光裕事件之后，國美式微，蘇寧上位的議論聲十分強烈。作為國內家電零售行業的雙巨頭，蘇寧與國美之間在利益的協調和紛爭g處于相對平衡的地位，從某種意義上來講，蘇寧與國美之間除了競爭關系，更是一榮俱榮，一損俱損的利益共同體。
　　
　　商業模式始終倍受質疑
　　
　　蘇寧與國美之間利益的“勾稽”關系最主要是由二者的商業模式所決定。國內家電零售行業的類金融態，一直頗受市場質疑。盡管伴隨著蘇寧在中小板上市后二級市場上走出的波瀾壯闊行情，申萬、國信等主流機構紛紛出具報告力挺蘇寧，但是這種商業模式本身存在的弊病始終是投資者心頭揮之不去的疑慮。
　　眾所周知，金融企業的業務模式是負債經營，零售行業的蘇寧和國美通過占用供應商的貨款獲得了較高的財務杠桿系數，國美和蘇寧的資產負債率水平均在60％以上，而負債中的80％以上都是占用供應商貨款產生的無息負債。一直以來，國美和蘇寧的寡頭壟斷競爭，構成了家電企業與終端強勢渠道談判的砝碼。從價值鏈上來看，蘇寧和國美賺取的是流通渠道的返利，這種強勢的營銷策略下成功的關鍵在于與供應商“共贏”關系的維護以及流通環節市場份額下的力量對比。盡管從上市以來，蘇寧一直在不斷修煉內功，目前供應商的還款賬期已經縮短到了30天，但是，我們從整個市場的競爭格局來看，蘇寧與國美在家電行業的話語權仍然是相當弱的。2007年，蘇寧的銷售總額為40I億元，國美的銷售收入為424億元，而同期家電行業的銷售總額近6000億元，也就是說，蘇寧和國美在家電行業的加總市場份額僅僅只占到了13.7％，這個比重甚至遠遠低于一些一線品牌如海爾集團等單個企業的銷售規模占比。毫無疑問，這樣的市場份額對于整個家電市場流通環節而言，話語權是遠遠不夠的。蘇寧與國美在與上游企業的議價中，凸顯了利益共同體的特征，如果國美倒下，對于勢單力薄的蘇寧而言，未必有利。
　　
　　差異化路線
　　
　　蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，追求通過服務上的差異區別于其他競爭者。對客戶體驗的重視體現了蘇寧差異化戰略的經營思路。最早時期，蘇寧以服務制勝空調市場的銷售經驗已經體現了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結合了蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環境、服務導購、開放式體驗陳列等細節上賦予了蘇寧連鎖店創新和國際化的形象。在供應商方面，蘇寧積極的促進“合作共贏”。規模經濟有助于蘇寧優化供應鏈，并提高和廠商的合作質量。依托SAP信息系統，2005年蘇寧實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、電子訂單等，節省了對接管理的時間和人力成本。通過差異化經營，蘇寧側重提高單店效益以取得良好的利潤率。
　　國美一直以來側重的是用成本領先的戰略取得市場上領先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現的。低價的保證吸引了大量的消費者，加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規模賦予了國美與供應商之間的話語權，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。
　　利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現利潤。國美門店總數的優勢強化了其在成本上于供應商討價還價的優勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環，強化了其擴展模式的經營。單純擴張直至巨大的規模必然降低經營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業中高層的專業技術人才，包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經營成本提高或者連鎖經營總體質量下降的難題。同時與快速擴張隨之而來的是協調管理成本的增加。
　　
　　國美蘇寧是牛猴競爭
　　
　　長江商學院戰略學副教授滕斌圣曾指出，黃光裕這個人有個長處，就是愛動腦子想創新的事。回顧他20年歷程，一直都在不斷的創新，最早的中縫廣告，就是他們發明的；后來在沈陽、北京嘗試做高端的“鵬潤電器”，失敗只能說高端模式的時機還沒有到。最近，又開始嘗試從小家電切入讓別人貼牌來給他們做，學習全美第二大家電連鎖的西爾斯，西爾斯自己牌子的洗衣機就是惠而浦來生產的。國美打法上更加張揚。蘇寧之前更多是跟隨者，專注在“練內功”。
　　張揚有張揚的好處。為什么這個行業這么殘酷?一個重要原因是同質化太嚴重，國美、蘇寧賣的產品幾乎是一致的，只能專注于價格競爭。美國同類型企業產品同質化不超過70％，如果采用貼牌或者定制，也許能擺脫純價格競爭的桎梏。
　　國美嘗試換個自己的牌子可能有些表面，但不管如何，先嘗試差異化還是值得肯定的。另外，國美在資本運作方面明顯成熟得多，比如，地產和家電連鎖的結合，就是很好的互補，后來蘇寧也學習了。打個比喻，國美像猴子，跳上跳下比較靈動，而蘇寧就像老黃牛，非常踏實。
　　
　　2009各自出招
　　
　　2009年，蘇寧不改高歌猛進的勢頭，宣布“今年至少新開門店200家”。
　　然而就在蘇寧宣布繼續高速擴張的同時，換帥后的國美，實施起了收縮戰略，不再避諱談“關店”事宜，總店數規模和年銷售額上會與去年基本持平。
　　國信證券分析師胡鴻軻指出，國美眼下正處于風口浪尖，供應商對賬期要求比較緊，國美不再強勢，相反對供應商的議價能力比較弱。關鍵時期，以穩為主，這是國美不得不選擇的路徑。
　　此前，國美在顛覆游戲規則，它通過主動降價贏得市場，事后再攜“市場”以“令”廠商；伴隨低價的是其資本市場上的縱橫捭闔。
　　相對國美的兩條腿走路，蘇寧則以相對簡單的“向內生存法則”應對家電連鎖業的風云變化。偏重于物流體系建設、人員培訓等。
　　截至2008年底，蘇寧的連鎖店總數達812家，如果今年再開200家，蘇寧的連鎖店總數將超過1000家，可進一步縮小與國美的距離(國美擁有1300家左右店面)。
　　一位家電連鎖業資深人士認為，國美此前收購區域性的家電企業，都需要門店在數量和結構上調整和消化。而國美的收縮，某種程度在向美國、日本等國外模式靠攏。
　　胡鴻軻指出，兩家公司的現金流狀況也決定了一個向左、一個向右。“蘇寧于2008年上半年成功完成定向增發，融資24億元，現金充裕。而國美在香港市場進行股權回購，面臨2010年46億元可轉債贖回壓力。這些都造成國美目前資金鏈緊張。”
　　多重因素決定，2009年的家電連鎖業，將是保守的國美與激進的蘇寧之間的戰爭。
　　但也應該看到的是，經濟寒冬也讓蘇寧的擴張多少令人捏了一把汗。“盡管面臨同一個市場環境，但是不同企業有不同的情況，因此必然選擇不同的部署。關鍵是，戰略符不符合前瞻性，策略是否有操作性。”上海家電商業行業協會秘書長韓建華這樣說。
　　無論是向左還是向右，在今天的市場環境下，蘇寧和國美都相對比較“謹慎”。韓建華指出，面臨2009年的情況，大家都會注意。即使擴張，也是在一定范圍內，不可能大刀闊斧的擴張；即使收縮，也不是完全的收縮，而是伴隨著一定的調整。
　　
　　編輯：王露
　　
　　可口可東VS百事可樂：大本營的較量
　　周　蕊
　　
　　2月1日，當美國最大的體育賽事“Super Bowl”(“超級碗”)拉開帷幕時，觀眾除了欣賞到精彩的賽事外，還看到了一出同樣精彩的“兩樂”廣告戰：盡管百事可樂與NBC簽訂了上半場排他性廣告協議，阻止了可口可樂的廣告出現，但重返賽場的可口可樂，仍然購買了三個廣告時段，以“Open Happiness”(打開幸福)來應對百事可樂的“RefreshEverything”(刷新一切)，開始短兵相接的廣告競爭。至此，這兩個宿敵以近乎相同的“樂觀”、“快樂”的品牌信息，開始了大規模的品牌推廣活動。
　　
　　百事可樂：醞釀攻勢
　　
　　百事可樂2008年第三季度報告顯示，公司第三財季銷售盈利倒退9％。與此同時，受金融危機影響，百事可樂不得已宣布全球裁員3300人，關閉6家工廠。這次裁員很重要的一個原因，就是百事可樂在北美市場銷售不利。根據Revere Data研究機構的數據，2007年百事可樂60％的業績來自北美市場，而可口可樂只有30％的銷量來自該市場。
　　這種情況下，扭轉北美市場銷售頹勢，對百事可樂來講，就比可口可樂要來得迫切。百事可樂全球首席執行官盧英德于是宣布，在未來三年里，要投入12億美元，來振興碳酸飲料的銷售。從2008年10月下旬起，百事可樂就將在全球范圍內使用多年的藍紅商標，更新成一系列的“微笑”，中央白色帶弧形，也會因不同產品而有不同的角度。
　　然而，這只是百事可樂品牌重塑一系列動作的開始。
　　2008年11月17日，百事可樂正式決定結束與廣告代理商BBDO長達50年的合作關系，將北美地區的傳播業務轉交給廣告代理商TBWA，計劃用1.62億美元來重新塑造百事可樂的傳播策略。分手事件，亦表明了百事可樂告別過去、變革未來的力度。畢竟，BBDO這個半個世紀以來的合作伙伴，曾經在上世紀80年代，同百事可樂一起并肩戰斗，通過像“TheNext Generation's Choice”(“下一代的選擇”)這樣成功的傳播活動，為百事樹立起了“年輕一代”的品牌定位，迅速改變在“可樂戰”中的不利地位。
　　在組織結構方面，百事可樂加強了營銷策略的力量。2008年12月，百事可樂任命Jill Beraud為全球首席營銷官，負責百事可樂旗下各品牌全球營銷策略。這是一個新設立的職位，直接向全球首席執行官盧英德匯報。
　　種種跡象表明，百事可樂正在醞釀發起一場攻勢。
　　
　　可口可樂：暗中備戰
　　
　　2008年1～9月，美國碳酸飲料銷量下降4.8％，10月，當百事可樂北美飲料市場告急之時，可口可樂財報也顯示北美市場飲料銷售在大幅下滑，銷售同比下降4.4％。在百事積極動作的同時，可口可樂也在思索如何阻止飲料銷量進一步下滑。據美國《華爾街日報》報道，早在6個月前，可口可樂就已經開始同廣告代理商W+K一起策劃全新的品牌推廣活動，而且是由公司新任全球首席執行官穆泰康和全球營銷總監Joe Tripodi直接負責此事。
　　
　　“Refresh Everything”突襲“北美”
　　
　　歷史上的“兩樂戰”幾乎全部在北美大本營上演，此次也不例外。
　　百事在全球換標之后，并沒有選擇在全球范圍內開展新標識和新包裝的推廣活動，卻搶先一步在北美市場下手，打響“兩樂戰”的“第一槍”。2008年12月初，“Refresh Everything”(刷新一切)系列品牌推廣活動在北美市場啟動。新年前一天，百事可樂在紐約時代廣場大肆推廣新品牌形象，利用新標識中的“O”，來表達不同的含義，比如O代表樂觀(Optimism)、驚喜(Wow)、快樂(Joy)和愛(Love)等，鼓舞人們在經濟衰退時，更要保持樂觀、快樂的態度。
　　K以來，百事可樂廣告都是關于飲料產品的。這次新合作伙伴TBWA策劃的“Refresh Everything”系列活動，第一次將重點放在宣揚一種情感和情緒上，因循奧巴馬競選路線，打起了情感牌。可以說，百事可樂此次品牌推廣活動，完全緊扣美國時下熱點，帶有濃重的本土色彩。“Refresh”(刷新)與奧巴馬大選獲勝秘笈的“變革”主張，有異曲同工之效。百事可樂在品牌傳播策略上的這一推廣活動是受百事可樂“樂觀計劃”調研結果的啟發。該調研顯示：美國新一代對未來持樂觀態度。盡管面臨經濟衰退、失業困擾和無數的其他憂慮，可被稱為“世紀一代”的這群出生于1980年～1990年的美國人，對于2009年的前景依舊充滿信心。百事可樂首席營銷官Dave Burwick稱：“我們新的品牌特征反映的是‘樂觀’，上世紀80和90年代人天生對于未來和他們創造未來的能力非常樂觀。”
　　
　　“Open Happiness”正面回擊
　　當2008年12月底百事可樂在北美市場大力推出“Refresh Everything”活動時，領導者可口可樂的神經被大大刺痛了。
　　三個星期后，可口可樂迅速出擊。首先是在全球范圍內大規模推出醞釀已久的“Open Happiness”(打開幸福)品牌傳播活動。這是三年來可口可樂首度更換品牌信息。除此之外，可口可樂準備把北美市場外包裝上的“Classic”字樣拿掉，藉此爭取更多年輕消費者。可口可樂公司于1985年推出的甜度較高的新配方可樂，命名為新可樂(New Coke)，上市后不受消費者青睞，迫使該公司恢復傳統口味，同時在品牌商標下方加注“Classic”字樣，以示區別。
　　1月21日，“Open Happiness”廣告首度在ABC電視臺美國偶像節目中播出，還購買了格萊美頒獎典禮的廣告時段，以及一些重要平面媒體的顯著廣告位。而與百事可樂的最直接交鋒，是在2月1日舉行的“超級碗”廣告競爭上。可口可樂購得了三個廣告時段，其中有兩個是專門用來宣傳推廣新的“Open Happiness”品牌活動。
　　可口可樂如此迅速的反應，不惜與百事直接正面沖突，是有因可循的，因為他們面臨的是從未有過的局面：在“兩樂”競爭史上，百事可樂和可口可樂所傳遞的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣揚“快樂”和“樂觀”的信息，似乎兩個死對頭都認識到在當前經濟環境下，提升消費者“樂觀”態度的迫切性，均有意令低迷經濟中消費者的情緒“亮麗”起來。
　　如此相似的品牌信息必然導致競爭升級，因為“兩樂”都要想方設法讓自己的品牌信息區別于對手，在消費者心中確立起自己獨特的品牌形象。
　　
　　“超級碗”上演“白熱戰”
　　
　　當然，“兩樂”對于“快樂”和“樂觀”的不同詮釋，僅靠言語是遠遠不夠的。“超級碗”歷來是大公司必爭的體育營銷之地。由于“兩樂”提前打響的戰爭，2009年的“超級碗”有了一些不同。首先，百事可樂一改習慣做法，與NBC公司簽訂了“超級碗”上半場排他性廣告協議。這在百事可樂的“超級碗”廣告投放上尚屬首次，百事可樂因此成功地阻止了可口可樂廣告出現在比賽的上半時段。其次，“兩樂”選擇了不一樣的品牌投放策略。百事可樂總共在“超級碗”上投放了四支NZvGaJcLlhqZ8i8t6mx+s+6P5zlc9jGb8KXShlOJk/8=廣告，其中只有一個是主品牌的。而可口可樂投放的三支廣告中，兩個是關于主品牌“Open Happiness”活動的。此外，“兩樂”都試圖通過動畫與高科技在廣告中的應用，更加貼近年輕的消費者。可口可樂“Open Happiness”兩個廣告都運用了動畫，而百事可樂更是花重金將3D技術運用于Sobelife水的廣告制作之中。而且，“兩樂”不約而同都選擇了在電視和網絡上進行同步傳播。
　　不過，最核心差異是，在品牌內涵上，“兩樂”希望給消費者傳遞出不一樣的感受。可口可樂傳遞出“注重未來，我們將要去何方”的概念。可口可樂“Open Happiness”活動的廣告“Avitar”拍得很有趣：一個人走在大街上，卻看到了每個人的“第二人生”，游戲中的怪獸、超人、魔獸，在現實中卻是一個個活生生的人，而搶喝了可口可樂的那只超級大魔怪，最后變成了美女。百事可樂則提醒我們曾經的過去和現在的聯系，一種文化上的紐帶。“Refresh Anthem”廣告片中的歌曲是搖滾樂時代最有影響的歌手鮑勃·迪倫和威廉姆演唱的《永遠年輕》。利用明星效應一直是百事的傳統。懷舊對比的場景，分畫面不斷涌現的是，從打火機到手機，從越戰到伊拉克戰爭的歲月，不像許多60秒廣告，這個廣告傳達給消費者的是一個樂觀以及持續50年的美國文化。
　　從廣告效果來看，百事可樂與可口可樂的這場較量，可說是不分勝負、平分秋色。根據電視廣告的收視率和網絡上產生的口碑效應調查，兩個品牌均位于“超級碗”廣告主的前列。
　　
　　編輯：張