當當：錯過黃金十年？

　　中國最早的B2C探路者為何淪為一家二流的互聯網公司?看似平穩前行的背后，十歲當當是否存在著“不想長大的基因”?俞渝和李國慶真正理解了互聯網產業的本質嗎?
　　
　　一晃十年，早期互聯網創業者的命運悲喜不一。但是如當當般始終“未上市”，且對所創立企業具有絕對控股權的卻并不多見。而戴在當當網上的“皇冠”除了那頂十年前他們就已經擁有的“最大中文網上書城”之外，也難見更炫目的光環。阿里巴巴董事長馬云更戲謔地稱當當總裁李國慶和他的海歸妻子俞渝為“傻干的夫妻倆”。
　　在國內，當當早已不再獨霸B2C市場。人們談論得更多的也是馬云的淘寶商城、劉強東的京東商城、徐沛欣的紅孩子、顧備春的麥考林和陳年的Vancl等。它們發展的速度更快，所開發的市場比傳統圖書音像潛力更大。
　　當當是否已經錯過了快速成長的最佳階段，也錯失了至關重要的主場和先發優勢?昔日的市場創造者淪為一個互聯網的二流公司。當當的未來究竟還能達到什么樣的高度?
　　
　　生意的邏輯
　　
　　創業之初，俞渝和李國慶共同起草了早期的商業計劃書。他們為當當網謀劃了三個贏利方向：圖書音像、信息服務、媒體價值。十年以后，俞渝承認，“我們只做到了第一個，剩下兩個都沒有做成功”。
　　2005年，淘寶和易趣爭斗正酣。當當宣布推出“當當寶”進軍C2C市場。李國慶激動地表示“目標就是成為中國電子商務領域的‘大賣場’，成為中國B2C和C2C領域的第一名”。在當當內部，這個業務被視為“二兒子”。
　　高呼而來的“當當寶”卻在所有人驚訝目光中呼嘯而去。正式上線不過3天，“當當寶”宣布暫停賣家認證。兩個月后，當當寶聯合總裁俞渝出面對外宣布當當寶暫停運營，“四道販子的個人交易模式不能帶給用戶真正的低價……當當網服務的對象就是中國正在崛起的中產階段。不低價，毋寧死，不誠信，就關門。”
　　2006年，當當網又開始嘗試分類信息和聯營商城。但很快，這兩個網站都停止了運營。
　　
　　控股權很重要
　　
　　“決定結果的不是價格，而是控制權。”俞渝說。2002年，手握控股權的俞渝和李國慶讓對沖基金老虎基金的一場近在咫尺的收購化為泡影。2003年底，作為競爭對手的當當和卓越同時成為了亞馬遜的收購目標。當當網提出的方案是亞馬遜可以成為戰略投資人，占到25％～30％的股份，或者以一種遞進的方式控股。而亞馬遜的方案最少是70％，最好100％。
　　“在華爾街，我看過太多失敗的收購案。一旦不成功，亞馬遜不過多一次失敗的投資，但是當當就沒有了。我無法接受這樣的事。”俞渝說。
　　沒有聽從投資人的建議，俞渝和李國慶做出了最后的決定。2004年9月，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越網，后者成為亞馬遜的第7個全球站點。據說卓越的投資人雷軍曾經大醉三天以示慶祝。而李國慶說：“我不看好這起收購。”
　　
　　未來的基因
　　
　　2008年，卓越亞馬遜主動發起的“免費送貨”戰役，首次將競爭的主動權從當當手中奪走。卓越亞馬遜在B2C電子商務市場的份額也首次超過了當當。
　　與外界猜測不同，出身華爾街的俞渝在做當當網之前對于風險投資了解甚少。在她眼中，幾乎所有的同業都存在著致命的問題。她不看好京東商城，因為這是一個無法長期做下去的生意，“平進平出，做生意再低也要有一個利潤”。她不看好紅孩子，一袋尿布從北京運到大連沒有成本優勢，解決辦法只能是在各地不停成立分公司，修建分庫房。“Vancl?它的問題很嚴重。麥考林?顧備春是個非常好的CEO，但他們為什么要建實體店呢?”
　　“我們不缺錢，第三輪融資的錢現在還放在銀行，我發愁的是選什么理財產品。”“我們沒有上市計劃，目前內部股的流通變現已經在做了。”“下一個十年，當當還會堅持現在的模式，只是產品更加豐富。”俞渝守成的心態溢于言表。
　　如果放在傳統行業，當當的做法絕對可以冠以“穩健”的稱號。但互聯網的本質是變化。如果馬化騰僅僅滿足于做一個IM軟件的統治者，那么騰訊會成為今天中國市值最大的互聯網公司嗎?如果馬云不做淘寶和支付寶，如果百度不做貼吧、知道、MP3，如果盛大只運營《傳奇》游戲，它們還是今天的它們嗎?
　　
　　編輯：王