搭錯車的雙龍上汽“戀”

　　魯迅先生曾稱贊：“第一次吃螃蟹的人是很可佩服的，不是勇士誰敢去吃它呢?”但吃螃蟹的疼痛，只有勇士自知。
　　
　　2003年到2004年間，中國第一大汽車公司上海汽車工業(集團)總公司(下稱上汽)擊敗競購對手中國藍星集團后，以接近5億美元的價格，奪得韓國第五大汽車公司雙龍汽車48.92％的股權，隨后增持至518.3％。上汽于2006年將雙龍汽車注入旗下的上海汽車集團股份有限公司。
　　這起“國內汽車業首個跨國并購”被視為中國汽車業走向國際化的重要標志。是“餡餅”還是“陷阱”，最初并不知曉。但這條國際化路線確實是中國汽車業必須邁出的一步，只不過上汽集團先走而已。
　　但令人嘆惋的是，上汽贏得了開始，卻以失敗完結。而這一過程歷時4年。
　　
　　失控
　　
　　作為“第一個吃螃蟹的人”，上汽還未真正嘗到鮮，就被螃蟹扎了一嘴血。
　　據稱，產能22萬輛的雙龍2008年一年間只造出了8.1萬輛車，僅占韓國汽車總產量的2％。雙龍汽車未能償還2009年1月到期的票據920億韓元(約合4.55億元人民幣)，目前持有的現金低于400億韓元(約合18.98億元人民幣)，亦無力償還2009年4月將到期的公司債1500億韓元(約合78.43億元人民幣)。據雙龍最大債權人韓國產業銀行預計，雙龍至少需要6000億韓元(約合298.70億元人民幣)，才能維持2009年的運行。
　　其實早在2008年12月中旬，雙龍就曾發布通告稱，其2008年業績逆差會達到1000億韓元以上，2008年12月份的運營資金也完全枯竭。為此雙龍汽車向母公司上汽集團要求注入緊急運營資金。
　　2008年12月23日，上汽集團提出，可以為雙龍公司提供2億美元(約2570億韓元)的救濟性資金援助，不過條件是雙龍公司需從生產一線裁員2000人。但來自雙龍汽車工會的回應是：“工會對于雙龍汽車的經營不利并沒有任何責任，所以今后在協商過程中絕對不會接受任何一名員工被解職。”
　　2009年1月9日，由于雙龍汽車董事會未對裁員和注資方案達成一致，韓國雙龍汽車決定申請企業回生流程，這預示著雙龍進人類似于破產保護的程序。陷入經濟危機與汽車銷量下滑的雙龍汽車由此成為去年美國次貸危機所引發的汽車業嚴重萎縮以來，第一家向法院申請破產保護的汽車企業。
　　2009年2月3日，韓國首爾中央法院提名雙龍汽車常務樸永臺、現代汽車前總經理李裕一為雙龍汽車新的法定管理人。隨后，雙龍汽車的債權團舉行了臨時大會，一致通過這一任命。
　　上汽集團的董事長胡茂元在談及這場飽嘗酸甜苦辣的并購經歷時強調：“要解決現在遇到的問題，關鍵是韓國要改變投資環境，加強對投資者的保護，要獲得政府和銀行的支持，改進現在做得不夠的地方，解決工會阻撓的問題。”
　　
　　貌合
　　
　　一個看上財大氣粗，一個看上嫁妝豐厚。
　　2003年，上汽重金出手有很強的戰略理由，即著眼于利用雙龍的技術實力做大做強，發展自主品牌。雙龍擅長的SUV車型與上汽擅長的乘用車形成互補。當時，SUV車在中國剛剛起步，但發展迅猛，2003年銷售量同比增長將近80％，被業內人士戲稱為“SUV元年”。
　　占據韓國SUV市場半壁江山的雙龍，不僅擁有現成的柴油發動機技術，還有一個令人稱道的研發團隊。在銷售方面，雙龍在韓國擁有200多家直銷代理店和400多家大宇代銷網點，在海外擁有90多家總經銷商。用上汽一位主管的話說，“通過收購雙龍，上汽也擁有了海外銷售的渠道。”
　　起初，雙龍集團員工認為，被一家發展中的汽車廠商收購，會使雙龍在韓國的品牌價值大打折扣，上汽可能3年后學到技術就拋棄雙龍。
　　而雙龍集團前社長蘇鎮瑁和管理層并不這么看。
　　在市場前景上，蘇鎮琯們很可能已經看出雙龍盛世下的危機。受經濟不景氣的影響，從2002年開始，韓國車的國內銷售額節節跌落，真正拉動韓國汽車產業發展的不是內銷，而是出口。
　　在出口方面，雙龍既無望追趕產業“老大”現代和起亞，也比不上具有外資背景的雷諾三星和通用大宇。2002年，雙龍的出口比重只占10％，到了2004年，出口也只占28％。東南亞金融危機后，按照國際貨幣基金會給韓國汽車業開的“藥方”，幾大汽車商各有分工，雙龍獨家生產SUV。但隨著經濟好轉，分工開始淡化。
　　在這種情勢下，上汽是擺在桌面上最理想的選擇對象。蘇鎮琯及其核心團隊迫切希望通過上汽在中國的銷售網絡，增加雙龍的出口。債權團希望管理層配合，管理層也深知，債權團不可能放棄市場上火熱的競價；雙龍要圖大發展，不可或缺的是穩定的研發投資和可靠的海外銷售網絡。
　　雙方目標的錯位，也為后來的整合失敗埋下隱患。
　　
　　導火索
　　
　　如果說現金流短缺是壓死雙龍的“最后一根稻草”，那么企業文化沖突則是早已埋在并購者身上的一顆毒瘤。
　　起家于20世紀50年代的雙龍汽車，從1999年由于經營不善被債權團接管以后，雙龍就進入了“自治”階段。正是在這段時間里，雙龍的6000名員工在前社長蘇鎮琯的帶領下，創造了它有史以來最為輝煌的產銷紀錄。2002年，雙龍汽車年產量16.3萬臺，在韓國SUV市場的占有率接近40％。
　　2003年，雙龍債權團正式提出出售雙龍。為阻止債權團出售，雙龍工會在2003年底至2004年初舉行了多次部分及全員罷工，一些職工還倡導大家集資買下企業，但未成功。
　　2003年底，為了阻止藍星進廠調查，韓國工會組織了“敢死隊”。2003年底和2004年初，工會也曾多次局部罷工，拒絕被中國企業收購。
　　2004年7月，在上汽集團和雙龍汽車債權團就上汽收購雙龍股份一事簽訂了具有約束力的諒解備忘錄后的第5天，雙龍工會舉行了總罷工。
　　上汽得以成功搶得雙龍，在國內是由于獲得發改委的支持，排除了其他競爭對手；在韓國方面，則是獲得了以前社長蘇鎮瑁為代表的雙龍管理層的認同，最終得以入主。
　　但上汽會不會僅僅只把雙龍當作實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完，價值便會拋棄，一直是雙龍工人及管理層心里所擔心的。而這種擔心所引發的不安全感被一份《關于韓國雙龍公司產品在中國生產的方案(草案)》徹底觸發。
　　
　　婚變
　　
　　2005年3月，上汽在《草案》計劃將雙龍的主打SUV車和MPV車在造型修改后進人中國生產，使用上汽的品牌，改造開發費用及項目產權均歸上汽擁有。而由于當時人力成本過高，以裁員啟動雙龍自身的業務重組是當務之急。但在收購雙龍之初，上汽方曾向工會做過不裁員的口頭允諾，啟動裁員也確實會激發來自工會的反彈。
　　隨后，雙龍工會火速起草了一份《為履行特別協議而提出的簽署補充協議的要求》。包括：雙龍在中國及其他海外地區建立當地工廠及合資、合作事項必須事先和工會達成協議；公司在沒有取得勞資協議前，不得新建海外工廠，海外生產的所有車型不得返銷到國內，亦不能出口國外；公司要將相關功能放在國內，不得以推進新項目的名義派遣人員到國外等。工會還擔心上汽一心撲在產品轉移上，對雙龍車在中國的銷售有所怠慢，要求上汽提供其國內營銷網打算如何推廣雙龍車的計劃。
　　2005年5月，雙龍工會還派出7名代表飛抵上海，要求會見雙龍董事長陳虹，試圖落實收購時上汽的后續投資承諾。在這種情況下，上汽重新論證了產品轉移計劃。
　　2005年10月，上汽主導的高管隊伍試探性地向工會提交了一份上汽、雙龍在華合資建廠的計劃書。按照這份計劃書，雙方出資比例各為50％，包括發動機在內的主要部件由韓方提供。計劃2007年投產'年產量10萬臺。但最后工會以“雙龍可能面臨核心技術和人才的流失；地方供應商和地區經濟利益受損”為由拒絕了計劃。
　　自此，上汽與雙龍內部員工的矛盾日漸加深，再也沒有真正修復過。
　　而這種矛盾在2009年1月13日幾乎“白熱化”。當天雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責上汽“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。
　　工會方面宣稱，由于上汽是中國國有企業，中國政府也該為雙龍危機負責。而一些團體指責“上汽偷竊雙龍技術是對數十萬韓國工人的犯罪”，要求韓國政府追究上汽責任。
　　上汽集團公關部負責人朱湘君則對媒體表示，“說上汽竊取技術完全是無稽之談”，韓國方面宣稱遭剽竊的是混合動力柴油機技術，而上汽目前主要研發的是混合動力汽油機技術，兩者不能混為一談。
　　多數韓國媒體都將矛頭指向中國企業，稱上汽無視第一大股東的責任，在充分獲得技術之后，不管韓國政府、法院和工會的做法“非常不負責任，也不道德”。
　　被并購企業所在國的員工、媒體、投資者、工會等，對中國企業持懷疑的態度和偏見加速了這起“國內汽車業首個跨國并購”走向失敗。
　　
　　編輯：王