Ｂ２Ｃ電子商務軟肋凸顯誰來革命？

　　卓越網一度曾是中國B2C領域一個響當當的招牌，但自2004年被亞馬遜收購后，卻幾乎鮮有創新。雖然陳年時代的小而精路線后來被修正為大而精路線，其圖書品種和倉庫面積也增加了不少，但這些舉措充其量只能算是修修補補，而無關創新。
　　提到B2C模式，很多人最先想到的是亞馬遜，其實B2C模式有很多種，比如戴爾和思科的產品網站模式、AOL的網上商城模式、Buy網的低價模式和Priceline.com的買方定價模式等。但因為亞馬遜的強勢，以自建倉庫基地并提供在線銷售為主的亞馬遜早期模式逐漸成為主流的B2C模式。卓越、當當等創立之初，也全盤沿用了早期亞馬遜的模式。
　　卓越、當當所拷貝的亞馬遜模式其實有不少缺點。例如，建置倉庫不光會占用相當大的成本，削弱B2C網站的獲利能力，最低庫存量也會日甚一日地龐大，這使得B2C網站或者無法迅速擴充產品線，或者要為擴充產品線而背負巨大的庫存壓力與經營風險。如此模式下即便能產生巨型的重量級B2C網站，其所需投資之巨，也非一般公司可望其項背。
　　再有，賺取買賣差價的獲利模式，也決定了B2C網站不可能在向用戶提供購物建議時不偏不倚，而是會盡量推薦庫房中積壓的產品，賣什么吆喝什么，而且所吆喝產品的品質和價格自然無法保證最好和最新。這無疑會影響到用戶的體驗以及對網站的信任度。
　　幸好亞馬遜在后來的發展中，開始極力克服復雜庫存管理的流弊，進行了多次模式優化。2002年，亞馬遜推出zShop加盟計劃，將部分店面平臺出租給其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手貨交易專區，踏足C2C領域。這兩部分收益逐漸占到了亞馬遜利潤的47%。在增強電子商務社區的交互性以及黏性上，亞馬遜此前已作了有益的嘗試，開通讀者點評功能之外，還與feedburner這樣的RSS內容提供者合作，將RSS引入電子商務廣告。
　　不管是何種電子商務模式，如何整合更多的供應鏈資源、集聚更多的人氣、真正以用戶為中心，都是題中應有之義。但要想讓以向用戶推送產品為訴求的傳統B2C網站真正做到以用戶為中心卻似乎很難。除非將B2C模式推倒重來，另起爐灶，否則B2C網站所能做的充其量也就是對老例修修補補，而不會是顛覆性的模式創新。
　　怎么另起爐灶？最先由美國流行起來的消費者對企業(C2B)模式也許是一個值得關注的嘗試。C2B模式的核心是通過聚合為數龐大的用戶形成一個強大的采購集團，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發商的價格買單件商品的利益。目前國內似乎還沒有哪個廠家采用這種模式。
　　左右看看，其實已經有不少初具電子商務2.0雛形的B2C模式(也可以稱之為B2C2.0)脫穎而出。比如豆瓣網，因為引入亞馬遜最先采用而被卓越等棄如敝屣的圖書音像評論和推薦模式，而又屏蔽掉了支付、配送、倉儲等外部瓶頸，已經尋找到盈利點。類似的例子還有飯統網、大眾點評網等。豆瓣、大眾點評網等web2.0網站還不算是嚴格意義的B2C網站，但可以相信，或早或晚，完全以用戶為中心，充分融合web2.0應用的B2C 2.0平臺一定會出現。(來源：中國B2B研究中心2009年2月9日編輯/王薇）