金融風暴下的商業模式反思

　　在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。但這種基于產融結合的商業模式，在環境巨變的拐點，崩塌了。
　　如果把企業的“企”字解開，就是人、止——人到此為止。所以在討論制度的時候，要把企業家和企業本身分離開，不要把我們當前發生的危機歸結為人的道德。目前我們遇到的危機，是一種制度性的現象。只有在此認知的基礎上，才能夠對我們所處的環境，做一個客觀而積極的決斷。
　　
　　“雞肉”還是“雞肉”
　　
　　金融危機到底有什么影響?最直接的例子，荷蘭銀行去年出售時240億歐元三家爭搶，結果三家瓜分了這一百年老店。不到一年后的今天，三家同時陷入困境，銀行又被放回到市場上，80億歐元現在無人問津。當看到一個企業轟然倒地的時候，才知道原來什么都沒有。再看次貸危機，很多人說看懂了，是市場在拿“雞屎”當“雞肉”賣。事實如此嗎?當然不是!是因為后面有人出“雞精”的價格。
　　所以追究到現代企業制度上，我們究竟得到了什么?企業有兩種，家族企業和公眾公司。家族企業它代表著一個資本家的基因，也就是自己的企業，自己的錢，自己的事，試圖把它傳宗下去。而公眾公司變成了一種公共商品。當把企業當作商品的時候，一個交易導向型的企業制度就產生了。
　　現代企業制度和純正的家族企業本質的差別在于它不再是屬于任何一個自然人的，于是，職業經理人開始成為企業真正的核心。由此，我們開始看到管理的職業化和企業的商品化同時出現。當我們把彼得·杜拉克尊稱為現代企業管理之父的時候，很多人可能并不知道，如此尊稱他的人，是韋爾奇、是張瑞敏，而他們，都是職業經理人。于是在職業化背景下，企業之間的競爭不再是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。
　　把商業模式放到經營的核心中，很多人講海爾模式、德隆模式、聯想模式，事實上這都是企業模式。它不是商業模式，商業模式是所有企業在這樣一種形態下必須遵守的規定動作。
　　其實，我們認真地解讀各類企業的管理職業化，萬宗歸一，就是把任何一個產供銷的鏈頭在某種形態下轉換為投融資模式，這就是現代企業的商業模式。這種商業模式使得企業的經營行為、會計制度都發生了變化。
　　當我們把投融資行為放到企業的常規經營當中，就有了一個問題。一個行業當中的非上市公司，它在暗處；上市公司，它在明處。一個人在暗處，一個人在明處，誰會勝呢?很多人會得出一個結論，在暗處的人會勝。但是當一個行業，主流企業成為上市公司的時候，這個行業的私有企業就幾乎會陷入滅頂之災。越公開透明的企業，一旦發生問題，就會變得非常地不透明。2007年是華爾街有史以來最大的一次獎金盛宴，連保安的工資都三倍于巴菲特的10萬年薪。就在這獎金盛宴的背后，誰看到了今天華爾街會轟然倒地?交易導向型的經濟，開始把我們傳統的產供銷行為和現代資本市場的投融資交易融為一體。企業的經營開始轉變了。當資本市場被定義為交易預期的市場，便可以給任何一個這種類型的企業一個最直接的界定——它是經營預期的企業。
　　于是一個企業的標準化商業模式就出現了三大支柱：實體經濟的現金流、投資性收益、同時經營企業的融資能力。這也就意味著，經營預期的大小，決定了企業原有的實體價值。
　　
　　商業模式的挑戰
　　
　　曾經是黑社會的金融業，如今卻是一個陽謀產業。因為任何一個行業，都不會像金融業一樣，需要這么頻繁地向公眾解釋。
　　但在一個陽謀產業下，每一個人又突然間發現上當了，為什么?可能你會覺得是這個行業造的孽，其實不然。金融業一開始是為實體經濟提供流動性的。但是后來變成了風險經營業，因為各行各業的風險最后都會歸集到銀行。所以在經濟周期面前，銀行是一個“奶媽產業”：繁榮的時候給奶，蕭條的時候當媽，所以銀行就需要收集風險。當風險變成了所有金融業必須面對的資產時，現代金融業則通過證券化，把風險變成了財富。
　　傳統的工業周期，可以認為是周期性的生產過剩。但是，金融的周期性危機是錯誤的積累，每一個人都揣著明白裝糊涂，每一個人都知道它有風險。但是當建立起一個交易的鏈條，每一個人都只關心我所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上，就出現了擊鼓傳花的游戲，把它導出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉嫁了風險。
　　這種游戲的必然結果，就是金融危機十年一次和我們形影不離。1997年亞洲金融危機，1987年黑色星期一，1977年歐洲貨幣危機引發拉美債務危機，1967年英鎊危機。十年一輪，八年賺錢、一年賠錢、一年收尸。
　　在這樣一個過程當中，很多企業仍然沒有看出這是一種商業模式的挑戰，是這種商業模式所依存的基礎發生了變化。
　　其實很多企業的困難并不是來自實業，是由于企業的投融資。如果說實體經濟現在僅僅是深秋，那金融市場已經進入了隆冬。于是，我們才會看到不是中小企業，反而是大企業突發性的、惡性的破產。如合俊集團、金屋集團的破產，都不是因為行業發生了問題，而是因為資本市場發生了逆轉，導致投融資鏈條的突然崩裂。
　　在經營性利潤低、投資性收益高、融資性驅動力強的背景下，當金融海嘯使得全球性的資產溢價突發性的轉化為資產貶值時，這種商業模式便會遇到挑戰。這種挑戰就是投資性收益轉為投資性虧損，融資性功能轉化為融資性的萎縮，原來微弱的經營性的優勢就變成了弱勢。
　　
　　剩者為王
　　
　　如果把企業看作一個三足鼎立的商業模式：投資能力、融資能力、實體經營能力三足鼎立的時候，任何一個企業經營的都是動態平衡。這個時候再把會計放到我們的面前，凈利潤會計，現金流會計，投融資會計，背后藏著一個東西，卻透而不明，這就是資金鏈會計。
　　四個東西擺在面前來看一個企業，能賺錢的企業聰明，正現金流的企業漂亮，但是投融資是你的骨骼，資金鏈是你的血液。一個企業可以不聰明、不漂亮，但是不能沒血沒肉。所以企業兩張皮，陰陽兩面，表面漂亮的企業未必活得好。
　　企業追求的是生存，不怕沒錢賺，就怕鏈子斷，一定要高度關注資金鏈，資金鏈藏在現金流和投融資的背后。于是企業在寒流已經到來的時候，要能夠把握自己的投融資鏈條。所以在這樣一個背景下，企業過冬的秘訣是八個字：“修生養息，茍延殘喘”。要認清形勢，剩者為王。
　　其實所有的圣人都是剩下來的。孔子之所以稱為圣人，是因為當時平均年齡34歲，他活了73歲。所以他剩下來了，變成圣人。企業里的圣人是什么?是剩下來的企業。一將功成萬骨枯，任何一個行業的成功者都是在同業的尸體上崛起的。只要能夠剩下來，你就活了。槍林彈雨的時候，提前趴下，等再睜眼的時候旁邊全都是死尸，這就是經營周期。這個時候人們就要準備過冬的糧草，調整企業的經營。
　　
　　牛市發股　熊市發債
　　
　　坐以待斃是肯定無法“剩”下來的。
　　在現在這個階段，還是要經營。對于上市公司而言，牛市發股，熊市發債，是不變的秘訣。要提高企業的債權融瓷能力，然后降低企業的投資性風險，穩定企業的經營性預期。于是在這樣的背景下，成功企業的關鍵就是在企業可控的范圍內經營反周期的現金流。要把實體經濟的現金流和虛擬經濟的資金鏈當作一個鏈條同時經營，你才能夠躲過周期性的經濟危機。以虛補實，以實補虛，虛實結合，這就是現代企業在當前的市場環境下一種成功的商業模式，標準化的模式。在這樣一個模式當中，任何一個成功的企業家，都懂得順應市場經營企業。干得好不如賣得好，做得好不如融得好，做加法不如做減法。
　　但是大家都知道，加法容易，減法難；投資容易，融資難；做實容易，做虛難。文武之道，一張一弛，為商之道虛虛實實。經營企業的內部結構和經營企業的外部環境同時放在企業家面前，每一個人都要去考慮我們企業當中真正的現金流是什么?資金鏈和現金流之間的關系是什么?企業對外經營預期，對內經營風險。風險是什么?就是現金流和資金鏈的動態平衡。所以在這樣一個轉折的時期，在宏觀環境發生突發變化的時期，每一個企業都要把握住有效時點，及時調整企業的商業模式，這高度依賴于企業一線決策者的直覺。所以，企業家的直覺決定了企業的生死。
　　
　　編輯　張