格力的偏執化生存

　　董明珠說：“商業精神有一種投機味道在里面，從上家把貨拿來，賣給下一家。他們只是一個中轉站，不可能有長期的目標，而制造業是非常執著的。”
　　而正因有了這種近乎偏執的執著，格力贏了。
　　
　　格力電器總裁董明珠有理由自信：在空調業，自1995年起，格力電器便連續在產銷量、銷售額、市場占有率居行業第一位；格力電器1月10日更是在公告中預測，2008年公司凈利潤約19.50億元，增長50％左右。
　　這是一個自信地有些偏執的女人，董明珠說她是寂寞的，至少在中國的制冷工業界。“我一直把踏踏實實做事的‘工業精神’作為格力的發展信條之一，但真正讀懂其中含義的人又有多少?”
　　她不迷信麥肯錫、科爾尼這類戰略咨詢巨頭的建議，甚至不相信廣告公司的作用——在她眼中，產品才是最好的廣告。她是如此熱愛格力的空調，“蒙上眼睛，通過氣流和聲音，我就能感覺到哪臺是格力的空調。”
　　正是因為這種自信，扛著“工業精神”大旗的董明珠與她的格力，得以連續13年稱霸市場。
　　
　　渠道偏執：拋開大賣場
　　
　　2008年12月，一條傳聞幾乎將董明珠的工業精神推向完敗的境地：格力電器自身渠道和經銷商渠道的5級能效工程機庫存達到300萬臺，如果每臺成本1000元左右，格力有30億元的資金沉淀在這些庫存中。
　　“這是不實的報道。”董明珠情緒激動，格力電器已于12月15日發布公告對傳聞進行澄清，但董明珠還是要評說一番：“格力的庫存在70-80萬臺之間，我們這一行肯定有那樣的(高庫存)企業，但絕對不是格力。”
　　“外界可以評價格力的任何問題，但如果說格力的銷售渠道不行，我不會理會。”董明珠語氣輕盈。獨特的經銷商銷售模式一直是格力電器擴張的法寶，先收款后發貨的經營方式似乎沒給格力電器帶來多少庫存壓力，這是董明珠帶給格力的財富，雖然這筆財富在到來之初被認為可能會毀掉格力的未來。
　　拋開家電大賣場，捆綁經銷商自建渠道為董明珠首創，這源于2004年格力、國美交惡。當年2月下旬，成都國美突然單方面大幅降價，違反了格力的銷售模式，引發格力不滿；3月9日，國美總部又下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。至此，格力電器再也沒有出現在國美、蘇寧的空調采購榜中。
　　董明珠一手構建的渠道得到了市場的認證，2006年空調企業紛紛擴張，市場變數增多、環境復雜，而格力卻可在自有模式中根據市場變化隨時調整價格、渠道政策。
　　2008年全球金融危機爆發之后，出口銳減，空調內銷則成了每個廠商必做的功課，但由于中國三、四級市場的特殊情況，大連鎖賣場的規模優勢難以發揮。而格力的渠道此時更顯示出活力，“有的鄉鎮富裕了，就往那邊走，說下鄉就下鄉，說進村就進村。”董明珠顯得很得意。
　　
　　技術偏執：不停歇的研發
　　
　　任何人走進珠海格力研發中心，都會被560臺空調壓縮機晝夜不歇運轉所發出的噪聲、熱空氣以及被此屏蔽的一切所震懾。
　　高達七層的研究大樓戒備森嚴，層層關卡，即使格力內部員工也禁止進入。即使擁有特別的許可證，也只能在一樓實驗室走馬觀花地參觀，其余六層與世隔絕。
　　這里全年24小時都處于“臨戰狀態”。實驗員輪流上陣，工作實行三班倒，即使在深夜，遠在數百米外也能感受到實驗室發出的強如白晝的燈光以及鼓風機巨大的排氣聲。
　　“格力的研發投入沒有限制，只要覺得需要就會投，上不封頂。”董明珠說，這就是格力的研發精神，2008年格力在研發上投入了十幾個億，占總銷售額的4％左右。
　　在今天，格力對研發的積極態度依然有力捍衛著其霸主地位。《格力電器報》上如此寫道：經過多年的技術儲備，這兩年格力新品迭出，表現出強大的市場競爭力。以前，年度新品只占5％～10％，今年新品銷售扮演了更為重要的角色，已經占到20％～25％，有效地應對了材料漲價和總需求不夠旺盛的困難，促進了公司產品結構不斷優化。
　　
　　戰略偏執：堅持專業化
　　
　　“我覺得如果并購，我們就是把自己的幸福建立在別人的痛苦上。”
　　專業化，這是格力電器區分于其他家電廠家最明顯的特質，也是格力長久以來所堅守著的戰略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否認多元化，但她有一個不可動搖的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰權。”
　　在1996年之前，格力電器基本采取的是以春蘭為標竿的跟隨戰略，加之當時的空調是賣方市場，所以并未考慮企業的長遠發展戰略。時任春蘭總經理的陶建幸推出春蘭第一個五年計劃，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。
　　從春蘭多元化的時候開始，“1996年，在國內市場，我們的標竿沒了，市場也悄悄開始蛻變，這個時候我們必須要有一個明確的發展戰略來指導今后的發展方向，增強企業的核心競爭力。”格力電器董事長朱江洪回憶決定堅持專業化伊始的想法。“多元化經營勢必樣樣都遭遇激烈競爭，格力沒有其他行業上絕對的技術優勢，所以，就專心做有把握的空調”。并且他發現“這是雙很好的鞋子，我們穿上能大步向前。”
　　董明珠則說格力選擇了專業化就是選擇了壓力，“逼得我們不能退，只能往前走，在這種壓力下，才能做得更好。”
　　在2003至2005年間，隨著家電行業尤其是空調行業的利潤日趨微薄，已經積累了雄厚現金流的眾多企業開始將目光投入到了空調產品的相關行業或回報率較高的其他行業，空調企業又開始了第二次多元化之路。這段時間里最熱火朝天的是空調企業扎堆造車事件。2003年7月，奧克斯以4000萬元收購沈陽農機集團雙馬汽車95％的股權，獲得SUV和皮卡等車種的生產許可，之后便宣布“投入80億元資金進入汽車業”。同年12月17日，當時的資本牛人顧雛軍掌控下的格林柯爾通過旗下揚州格林柯爾創業投資有限公司，以股份收購的形式成功購得揚州亞星客車60.67％的股份。
　　與此同時，格力電器完成了有史以來的第一次，也是迄今為止唯一一次收購。2004年9月14日，格力電器宣布以1.5億元收購格力集團旗下的壓縮機、小家電等業務。
　　
　　理念偏執：拒絕價格戰
　　
　　“我們在行業里面比別人更加耐得住寂寞，我吃得了這個虧。”
　　“像我們格力，個性化產品比較多，能滿足高層次的、普通消費者需求，這是我們的核心競爭力。”董明珠講述格力電器在經濟危機下的生存姿態時，把核心競爭力定位于產品，這是她工業精神所指向的目標。“一個企業如果有誠信的態度、對品質的要求，那么所有的困難都是暫時的。”
　　“很多企業急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰，或者是跟渠道之間做一個交易，來實現自己的利潤。”這是家電企業搶占市場的慣用手段，但董明珠對此頗為不屑，她已經拋棄了大賣場，選擇符合格力氣質的渠道；對于價格戰，格力則離開了更久的時間。
　　1996年3月26日，以長虹、格蘭仕發動的降價風暴打響了第一槍，這是一場足以塑造中國企業家基因的著名商戰。然而就在當年，格力推出了自己的“精品戰略”。
　　不僅僅要把所有雞蛋放在同一個籃子里，集中精神看好這只籃子，更重要的是對每一只雞蛋要進行特殊的護理，這樣雞蛋才能保存得更長久。這是朱江洪對格力戰略的形象解釋，至于如何“進行特殊的護理”，就需要董明珠的“工業精神”登場了。
　　現在動搖董明珠信念的因素依然存在，譬如空調業里出了名的“壞小子”奧克斯，有專家將其不斷秀出的價格戰行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個以市場為王的“壞小子”把價格戰作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價行為，排擠空調行業的第一集團軍和第二集團軍，從而使自己從一個寂寂無名的攪局者躋身到空調行業的前三。但即便是遇到如此競爭對手挑釁、即便在2009年還會承擔嚴峻的市場壓力，董明珠仍表示，“格力不會降價”。
　　問及對空調業的貢獻，董明珠略帶自豪地說，至少格力阻止了空調業走向彩電業那樣的困境。“彩電企業的衰落，與當初堅持價格戰有關，而空調行業則堅持了對價格的主導權。”
　　
　　編輯　何