曾國藩如何避免對下屬“賞無可賞”等

　　縱觀歷史，功高不震主的情況其實并非沒有。曾國藩就是一個典型的例子，其奉行以下五個原則。
　　
　　原則一：獎賞要循序漸進
　　
　　可以獎賞的職位或金錢總是有上限的，因此獎賞的起點越高，以后進一步獎賞的空間就越狹小。曾國藩發(fā)現(xiàn)犯人鮑超武功高強，先是提拔他擔任低級的哨官，后來在多次勝戰(zhàn)之后擢升至正三品的參將，最后官至副一品的代理浙江提督。從一個階下囚到副一品軍官，身份越是懸殊，獎賞便越顯份量，這樣的下屬怎會不為他曾國藩拼死賣命呢?其他僚屬也都漸次獲得提升。
　　
　　原則二：虛職有時更管用
　　
　　能封的官總是有上限的。在這種情況下，給予下屬一些虛職可能比實職更管用。
　　曾國藩雇傭的湘軍多是農(nóng)民，在每一次破城之后，曾國藩都默許洗城三天，讓這些賣命的下屬中飽私囊。他又不斷向朝廷保薦有軍功的將領。然而，政府的編制總是有限的，于是曾國藩按照軍功大小為他們保薦虛職，從記名游擊、記名參將、記名總兵甚至到記名提督(副一品)等等。這些記名的虛職絕大多數(shù)等不到空缺，也拿不到實際的俸祿。
　　
　　原則三：必要時創(chuàng)設職位
　　
　　曾國藩率部攻克南京之后，湘軍人數(shù)達到十幾萬，為了避免兔死狗烹的歷史性悲劇，曾國藩決定自剪羽翼，主動提出裁撤90％的湘軍。為此，曾國藩聯(lián)合當時的七位總督，上書要求將湘軍的三萬長江水師改編為正規(guī)海軍。既然新設立了一支軍隊，自然需要新設立很多高階軍官。曾國藩還接受了下屬的建議，以大銜借補小缺，將湘軍中大量記名參將、記名游擊等下派擔任實職的千總、把總。這一方案既解了清廷財政上的燃眉之急，又穩(wěn)定了軍心，還為湘軍保留了實力，可謂一石三鳥。
　　
　　原則四：獎賞不宜泛濫
　　
　　曾國藩草創(chuàng)湘軍之初，為了鼓勵士氣，在第一次勝戰(zhàn)之后就考慮如何用一種特別的方式來獎勵有功的下屬。他的特別方式就是贈送特制的腰刀。最初的設想是打造100把特制腰刀，后來他臨時改為第一批先獎勵50把。當時能夠得到第一批腰刀的下屬，都是英勇善戰(zhàn)或者足智多謀的人。后來，湘軍數(shù)量日益龐大，于是他授權(quán)幾個湘軍將領自行打造腰刀。搞到最后，腰刀數(shù)量竟然發(fā)放了10萬把!幾乎人人腰刀在手，包括那些違法亂紀的兵士。曾國藩的一番心血算是白費了，他自己也徒嘆奈何。
　　
　　原則五：該放手時就放手
　　
　　如果不管上司怎么獎賞，都無法滿足下屬的熊熊野心，該放手時就放手。曾國藩發(fā)現(xiàn)李鴻章志向高遠，才干不幾，認定此人日后會超過自己。于是，他潛心培養(yǎng)李鴻章。在曾國藩的幫助下，李鴻章很快升任江蘇巡撫并封一等伯爵。更難得的是，面對暮氣已重的湘軍，曾國藩毅然支持李鴻章創(chuàng)建和擴大淮軍。李鴻章進一步推動了曾國藩發(fā)起的洋務運動和強軍戰(zhàn)略。李鴻章死后，朝廷為他在京師建立祠廟，獲此殊榮的清代漢族官員僅此一人。沒有曾國藩的“放手”，就不會有李鴻章的“青出于藍而勝于藍”。
　　
　　李嘉誠不忘來時路
　　彭龍富
　　
　　華人首富李嘉誠曾發(fā)家于塑膠產(chǎn)品的長江工業(yè)總公司，而后轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，成就了財富的神話。然而在塑膠花已經(jīng)日落西山的時候，李嘉誠還在寸土寸金的長江大廈留有一個小小的車間生產(chǎn)塑膠花，而生產(chǎn)者都是些老人，效率很低下，這令人頗為費解。
　　對此，李嘉誠給出了答案：“那些員工在我的企業(yè)里干了那么多年，是他們創(chuàng)造了塑膠花的黃金時代，也成就了我的事業(yè)。現(xiàn)在他們老了，除了熟悉塑膠花的生產(chǎn)工藝別無所長，我若停止生產(chǎn)，將他們推出門去，他們的境遇將會如何?一家企業(yè)就像一個家庭，他們是企業(yè)的功臣，理應得到這樣的待遇。現(xiàn)在他們老了，作為晚輩。我們就該承擔起照顧他們的義務。”
　　李嘉誠牢記著自己的成就是塑膠花工人所給，以感恩之心來面對，即使違反生意規(guī)律也要給“功臣”安度晚年，這種深深的人文關(guān)懷形成了一種企業(yè)文化，讓員工以主人翁的姿態(tài)來營業(yè)，讓李嘉誠長期雄踞華人首富!
　　
　　編輯　周