經濟型酒店核心競爭力分析

　　[摘要]本文首先對經濟型酒店、核心競爭力理論以及錦江之星進行了簡單的概述，隨后分析了錦江之星的資源能力，得出了錦江之星的核心競爭力所在。最后根據分析結果，對經濟型酒店提升其核心競爭力提出了一些建議。
　　[關鍵詞]經濟型酒店；核心競爭力；錦江之星
　　[中圖分類號]F59
　　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1005-6432(2009)09-0045-02
　　
　　隨著我國旅游發展的變化，經濟型酒店以其方便、快捷、價廉、舒適的優勢占據酒店業細分市場。國外酒店集團也看好這一市場，并開始進入。法國的宜必思以及美國的速8等紛紛進入中國。這一切說明，以經濟型酒店為代表的經營模式成為發展最快的子行業，經濟型酒店的發展空間廣闊。
　　但是，經濟型酒店的競爭優勢何在，核心競爭力又是什么，如何提升經濟型酒店的核心競爭力?對此，本文嘗試性地以錦江之星為例，來分析經濟型酒店的核心競爭力。
　　
　　1 理論概述
　　
　　1.1經濟型酒店理論概述
　　在歐美國家，經濟型酒店(Economic Hotel)是指相對于中高檔酒店的全套服務(Full Service)，將市場定位于中低檔消費者，而只提供有限服務(Limited Service)的酒店。中低檔消費者主要包括商務人士、自駕車旅游者等，經濟型酒店只向他們提供B(Bed)+B(Breakfast)，其規模和硬件設施低于商務酒店，并且其房價相對要低廉，但是這并不等于在服務上打折扣。相對國外而言，國內對經濟型酒店的概念的理解還不夠全面和深刻。業內人士對經濟型酒店的理解僅從房價、設施規模等硬件條件來考慮，這顯然是不科學的。對經濟型酒店的界定不應僅包括其硬件條件，也應該包括其軟件條件。具體來說主要包括以下幾個方面：
　　(1)從星級上劃分，是指三星級及三星級以下的或沒有星級的各類酒店；
　　(2)從檔次上細分，是指中低檔次的各類酒店；
　　(3)從規模上分，一般是指中小型的各種酒店。
　　
　　1.2核心競爭力理論概述
　　關于核心競爭力理論研究真正意義上的開創者當屬Prahalad和Hamel。Prahalad和Hamel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出“核心競爭力”這一概念。Prahalad和Hamel指出，核心競爭力是能使企業為客戶提供附加價值的一組獨特的技能和技術的綜合體，而不是單個分散的技能或技術；它是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。核心競爭力是對各種技術學習心得以及各種組織知識的整合與提升。另外，還有學者從組織資本和社會資本角度定義核心競爭力，認為核心競爭力“既是組織資本，又是社會資本。組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性”。學者總結了核心競爭力具有的7個特點，即獨特性、價值性、整合性、持久性、外延性、普遍模糊性、二重性。
　　
　　1.3錦江之星概述
　　1996年，錦江國際集團高層認為，隨著經濟的發展，中國會在幾年內步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產品提出新的要求。然而現實卻是，大多數普通游客以及中小企業的商務人員在出行時都遭遇了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬局面。錦江國際集團領導層決定引進國外“經濟型酒店”的經營和管理模式，打造中國自己的經濟型酒店。1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業，3個月后，入住率就達到了90％。而當時的星級酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。
　　“錦江之星”的發展，大體可以分為三個階段：第一階段：1997--1999年，為初創基礎階段，2年間僅僅開業了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經營管理等一系列標準和規范。第二階段：2000--2003年6月9日，錦江國際集團重組，為穩步發展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區逐步發展，經營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發展到15家。第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發展階段，已開業的連鎖店從15家發展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家(其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家)，錦江之星從“長三角”地區開始向全國拓展。
　　
　　2錦江之星核心競爭力分析
　　
　　研究企業的核心競爭力主要有兩個途徑：一個是對企業的資源進行分析，找出其優勢資源，并作為其核心競爭力；另一個是對企業的價值鏈進行分析。本文中所運用的途徑為前者，即對錦江之星的資源進行分析。
　　企業的資源可以分為有形資源、無形資源和人力資源。其中有形資源包括企業的實物資源(建筑物、土地、原材料)、運營資源(計算機、機器、系統等)和財務資源(組織可獲得資金的種類和數量)；無形資源主要有技術資源、聲譽資源和創新資源；而人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力的有機整合。
　　錦江之星的運營資源是指在酒店服務過程當中所需要的計算機、電話、預訂系統等。實物資源可分為基本情況和基礎實施，基本情況為：錦江之星擁有連鎖旅館320余家，分布在上海、北京等全國86個大中型城市，遍及25個省、自治區、直轄市，客房總數超過45000間；基礎設施包括：空調、衛浴、電視、電話、寬帶網絡、24小時熱水等基礎設施，展現了一個經濟實用而舒適的住宿環境。財務資源主要來自兩個途徑：大部分是由母公司錦江國際集團投資，另一個途徑就是通過上市融資，錦江之星已隨著其母公司錦江國際酒店集團2006年12月在香港主板市場的成功上市，打開了海外融資渠道，進入了快速擴張期。
　　錦江之星的技術能力體現在公司自成立之日起就致力于呼叫中心系統和相關軟件的定制開發及其市場推廣，尤其是由公司自主開發的電話營銷系統得到業界的好評；“錦江之星”在行業中最先開發了獨立的網站和預訂系統、大客戶系統和客人滿意度調查反饋系統。聲譽資源主要體現在錦江之星自1996年成立至今，持續被評為“上海市著名商標”、“上海市最具成長力的服務商標”、“上海名牌產品”，2006年至2007年度連續榮獲“中國經濟型酒店十強榜首和品牌影響力第一名”、“中國經濟型酒店品牌先鋒”等榮譽稱號。因此，錦江之星具有相當好的口碑形象。創新主要體現在三個方面：首先，推出經濟型酒店低高端產品。經濟型酒店市場可以繼續細分為高中低檔市場，而目前的經濟型酒店主要集中在中端市場，錦江之星敏銳地抓住了這一空缺，推出了低高端產品。低端品牌的房價在100元至150元，低端品牌的目標客戶仍為商務和家庭客源，主要針對價格敏感人群，高端品牌的房價在250元至350元；其次，產品更新已至第五代。第四代產品比第三代產品更加專業化、人性化，更加適合商務客的住宿需求，第五代產品是具有綠色環保概念的酒店產品；最后，創建了錦江大廚。“錦江大廚”是錦江之星旅館有限公司創建的純餐飲連鎖品牌，它致力于將錦江高品位的餐飲文化融入到普通飲食之中，并通過連鎖經營降低成本，讓高檔菜肴大眾化，使老百姓也能親身體驗中華飲食之內涵。
　　由以上分析可得，錦江之星主要的優勢資源在于技術資源、創新資源以及聲譽資源，即無形資源。因此，錦江之星應該重點利用其無形資源來提升自身在經濟型酒店這個市場上的地位。
　　
　　3經濟型酒店核心競爭力的提升
　　
　　錦江之星是經濟型酒店的先行者，因此，找到錦江之星的核心競爭力所在，對提升整個經濟型酒店的核心競爭力能起到一定的積極的作用。
　　
　　3.1完善網絡營銷建設，增強技術優勢
　　在網絡經濟時代，經濟型酒店應利用網絡這一傳媒平臺，持續關注顧客所追求的核心利益，設計網絡營銷計劃，宣傳自己的產品和企業文化。隨著網絡支付手段的不斷提高，顧客可以安全、方便、快捷地進行網上預訂和支付，這使得網絡營銷在酒店市場營銷中的重要性越來越高，給酒店帶來了較高的收入。因此，不斷完善網絡營銷，通過網絡宣傳酒店的產品、服務、文化、促銷信息，與特定的商業銀行合作開發網上預訂、支付業務使酒店轉換到復合型酒店是信息化時代對酒店經營方式的一次改革，能夠增強經濟型酒店的核心競爭力。
　　
　　3.2加強品牌意識，增強聲譽優勢
　　我國三星級以下的經濟型酒店占據著整個住宿設施的80％以上，但沒有形成規模、缺少有影響力的品牌，彼此之間主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。對于經濟型酒店來說，品牌高于有形資產。只有具有了一定的品牌知名度，才可以說此經濟型酒店已經發展到了相對成熟的業態。經濟型酒店應逐步消除消費者的防御心理，取得消費者的信任，建立起自己的品牌。維護好、發展好自身的品牌。
　　
　　3.3培養創新人才，增強創新能力
　　經濟型酒店要始終培養自己的優秀人才，始終不斷地開發新的產品，只有這樣，酒店才能在激烈的競爭環境中立穩腳跟。
　　總之，經濟型酒店作為一種新的酒店業態有著很大的發展空間，網絡營銷、品牌和人才的構建，借鑒成功的經營模式和管理方法，結合酒店具體的經營環境和特點，增強顧客在消費過程中的感知和滿意度，最終贏得顧客信賴，經濟型酒店將會逐步形成自身的核心競爭